Management et leadership en entreprise
OK…, mais moi ?
Et si cette question résumait nos mœurs actuelles mais aussi la vie commune de travail que nous partageons ? Mieux encore, est-ce que cette devise qui traduit bien la vie de travail et le management d’aujourd’hui demeure toujours aussi vraie, est-ce qu’elle ne commence pas de prendre du plomb dans l’aile ?
« OK » : dans le travail c’est finalement accepter avec fatalisme - ou du moins ne plus essayer de contester - le fait que le salaire mérite travail, que les organisations doivent faire accomplir quelque chose, qu’il y a évidemment des contraintes collectives ; et puis, il y a les « … », ce petit silence qui amplifie le couperet du « OK », pour dire que l’on n’a pas envie d’en parler, mais que la seule chose qui compte, c’est quand même … « moi ».
Dans les organisations comme ailleurs, l’individualisme règne et rien n’est plus insupportable que l’individualisme des autres. Tous les responsables des ressources humaines ont rencontré cette même question de la part des salariés : « qu’est-ce que l’entreprise peut faire pour moi ? » Les discours sur le travail ont glissé ces dernières décennies vers la prise en compte des émotions, perceptions, représentations, ressentis de chacun comme s’ils constituaient le seul étalon pour décrire et apprécier l’expérience de travail.
La généralisation et le succès de la notion de « talent » en est d’ailleurs le signe ; cette notion suggère en effet que la martingale de la performance pour les entreprises réside en certaines individualités dont il faudrait donc légitimement prendre soin. Il me semble que l’intérêt à nouveaux frais pour le leadership est une autre illustration du phénomène ou, du moins, l’héroïsation de la notion quand l’efficacité du leadership repose sur des caractéristiques personnelles souvent fantasmées mais toujours inaccessibles pour celui qui rêve de l’être.
Ceci dit, la mise en valeur de la personne dans la compréhension et le management de la vie dans les organisations, le leitmotiv du « et moi, et moi, et moi » chanté par Jacques Dutronc il y a … soixante ans, revêtent une certaine pertinence. En effet, nous avons souvent du mal à accepter que les organisations ou les équipes n’existent pas : il n’y a jamais que des personnes qui agissent dans ces équipes ou ces organisations. Le travail collectif dans un cadre organisé n’est jamais que l’addition de comportements individuels, mus par des émotions et résultats de décisions personnelles. Mieux encore, pour toutes ces organisations où le personnel n’a pas encore été remplacé par des robots et algorithmes, la performance passe par le développement et la croissance des personnes qui est le fruit de leurs décisions et actions personnelles.
Mais ne va-t-on pas trop loin dans cette individualisation ? Comme on le disait plus haut, nous sommes tous agacés par l’individualisme des autres. Il y a certes là un avantage pour le management puisque, si chacun est seulement concerné par sa situation personnelle dont il est fondamentalement responsable puisque personne n’oserait exercer une domination quelconque pour y intervenir, eh bien, … que chacun se débrouille ! Si chacun doit avoir son quant-à-soi, qu’il n’attende rien de l’organisation ou de ses managers, si toute forme de relation peut être mal perçue ou créer des émotions négatives, autant éviter toute interaction ; finalement le seul moyen d’éviter une responsabilité dans la souffrance au travail, c’est d’éviter de manager, de se réfugier dans la technique, de sous-traiter à l’agent IA ou de laisser la bureaucratie s’étendre.
Plus sérieusement, on s’aperçoit bien que l’individualisation en vient à marginaliser le collectif, à le cantonner dans un « OK » qui ne suscite pas la discussion. On néglige alors la présence volens nolens d’une culture qui existe dans toute société humaine, on néglige l’accomplissement collectif qui reste la raison d’être d’une organisation, on en vient à privilégier ce qui se passe à l’intérieur de l’organisation alors qu’elle n’existe jamais que pour délivrer quelque chose à l’extérieur d’elle-même.
Alors ne va-t-on pas assister un jour à un retour de balancier ; cette individualisation ne durera-t-elle pas moins longtemps que les impôts ? On connait les phénomènes de balancier dans les organisations, comme par exemple dans l’alternance de périodes de centralisation et de décentralisation, d’ouverture ou de repli sur soi, de stratégique ou d’opérationnel. Dans la mode ou les idéologies, les bipèdes ont toujours tendance à aller trop loin jusqu’à éprouver un besoin irrépressible de brûler ce qu’ils adoraient la veille.
C’est peut-être comme cela qu’il faut interpréter la sortie très récente d’un ouvrage de la psychologue Angela Duckworth, qui enseigne à l’université de Pennsylvanie. Elle s’était fait connaitre il y a dix ans pour un remarquable ouvrage sur la gnaque[1]. Elle publie aujourd’hui[2] un ouvrage qui fait presque amende honorable en considérant que si la gnaque est nécessaire, elle n’est jamais suffisante. Ses recherches auprès de gens qui ont réussi dans différents domaines de la vie sociale, montrent qu’ils avaient certes la passion et la persévérance de la gnaque mais qu’ils se trouvaient aussi dans des situations permettant à cette volonté et à ces efforts personnels de produire leurs effets vertueux.
Le propos d’Angela Duckworth, c’est de constater que dans de nombreuses situations, travailler sur sa gnaque, travailler sur soi, essayer de plus en plus fort, peut conduire à l’inverse de ce qui est recherché ; on peut s’épuiser à travailler sur soi en s’isolant progressivement des autres, alors que la réussite n’est jamais personnelle mais toujours construite avec d’autres : ce ne sont pas les autres qui vous développent ou produisent de la réussite mais vous progressez avec et à l’aide – voire pour – d’autres ; finalement ne compter sur sa volonté c’est aussi l’abandon à cette forme d’orgueil selon lequel je n’ai besoin de personne. Angela Duckworth remet les autres, les relations, le collectif au milieu du village, nous rappelant ainsi que nous sommes peut-être allés trop loin dans le « et moi, et moi, et moi ».
Evidemment, sa recherche lui permet de donner quelques pistes d’action pour créer une situation, relationnelle permettant à la gnaque de se déployer. Il y en a trois principales, les pairs, les mentors et la culture. Dans ces trois domaines, il s’agit pour les personnes de créer une situation qui soit favorable. Les pairs ne sont pas seulement les « potes » ou les collègues pas trop ennuyeux, ce sont des personnes avec lesquelles on va développer une relation fructueuse, des personnes – c’est un bon test – vis-à-vis desquelles on pourrait non seulement s’engager à quelque chose de concret mais, mieux encore, on se sentir obligés d’honorer l’engagement ; parce qu’effectivement l’engagement s’apprend, comme la politesse. Les pairs, ce sont aussi des personnes dont on apprend quelque chose mais encore faut-il le chercher ; les pairs, ce sont des personnes dont on se sent solidaires.
Les mentors vous apprennent beaucoup ; sans être en lien ou compétition directe, ils fournissent des exemples permettant de progresser. Chacun peut relire son expérience passée et examiner ces acteurs qui, volontairement ou non ont déjà joué le rôle de mentor. Mais notre responsabilité est de chercher ces mentors, ne pas attendre qu’ils viennent tout seuls ; il ne faut pas demander à quelqu’un de l’être mais sentir ceux qui semblent « attirées » par vous et qui pourront jouer ce rôle parce qu’ils y trouveront une inclination personnelle. Pour cela, encore faut-il, dans l’organisation, penser à constituer et étendre son réseau, sortir des petits groupes confortables de clones pour laisser la place au mentor.
La culture enfin, cet ensemble de références partagées dans une société qui se traduisent dans les manières de faire, dans les comportements. Il faut reconnaitre la présence de cette culture et savoir sans doute, de manière opportuniste, se trouver dans des cultures qui nous conviennent.
Les points communs à ces trois pistes, c’est qu’une situation relationnelle n’est pas qu’un donné, un contexte qui nous est imposé : c’est aussi quelque chose que l’on contribue à construire. Il ne faudrait pas croire que la volonté et l’effort personnel n’est plus nécessaire mais encore faut-il mieux savoir à quoi les destiner.
Deux conclusions à tirer de tout cela, pour chacun et pour le manager en particulier. Pour chacune, Angela Duckworth nous fait un petit rappel aristotélicien : la croissance et le développement (le bonheur) se trouvent dans la recherche du juste milieu, le juste milieu entre sa propre volonté et le soutien des autres et de la situation, comme la clé du management est entre l’autonomie et la directivité, comme la bonne gestion est dans l’opérationnel et le stratégique, comme la sage politique est entre le conservatisme et le progressisme. Mais personne n’aime l’idée de cette quête sans fin ; les postures tranchées sont plus simplistes et donc plus séduisantes : comme on le voit en politique, on ne se fait pas élire - on ne fait pas beaucoup de vues - en étant dans la nuance.
Quant au manager il peut méditer sur quelques pratiques et leur devenir. Comment le télétravail contribue-t-il à renforcer la situation relationnelle de chacun, la seule voie possible est-elle de le supprimer voire de se débarrasser des activités où il s’est imposé, comme on le voit ici et là aujourd’hui ? Avec une IA qui donne à chacun l’impression de pouvoir tout faire tout seul et plus rapidement, comment maintenir et renforcer une relation aux pairs qui assure aussi la créativité et la sérendipité ? Comment les mentors remettent en cause cette naïveté de considérer que c’est aux RH ou aux leaders de développer des talents ? Comment les organisations travaillent à renforcer toujours ce que les personnes ont en commun, ce qui cimente un collectif et lui permet de se développer ?
___________________________________________________
[1] Duckworth, A. Grit : the Power of Passion and Perseverance. Scribner, 2016. Traduit en français en 2018.
[2] Duckworth, A. Situated : Find the People and Places that Bring out your Best. Scribner, 2026.
