Skill-Based Organization : une nouvelle grille de lecture
Pourquoi les compétences deviennent une nouvelle grille de lecture de l’entreprise ?
Skills-Based Organization, ou SBO. Le terme s’installe progressivement dans le vocabulaire des directions des ressources humaines. Le concept reste donc relativement flou. Et pourtant, le besoin auquel il répond est, lui, bien réel.
Les entreprises doivent aujourd’hui faire évoluer leurs compétences beaucoup plus rapidement. Transformation des métiers, développement de l’intelligence artificielle, évolution des modèles économiques, nouvelles attentes des clients : les besoins changent et les compétences nécessaires avec eux.
Le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum donne une idée de l’ampleur du phénomène : les employeurs interrogés estiment que 39 % des compétences clés des salariés évolueront d’ici 2030.
Dans ce contexte, connaître les postes dont dispose l’entreprise ne suffit plus toujours. Il devient également nécessaire de savoir quelles compétences elle possède, où elles se trouvent, lesquelles vont devenir critiques et comment les développer ou les acquérir.
C’est précisément là que la logique de Skills-Based Organization prend tout son sens.
Il ne s’agit pas de remplacer les postes par les compétences
Pendant des décennies, le poste a constitué l’une des briques essentielles de la gestion des ressources humaines. Nous recrutons pour un poste. Nous définissons des responsabilités à travers des fiches de fonction. Nous construisons des parcours entre des métiers. Les classifications et une partie des politiques de rémunération reposent elles aussi sur cette architecture. Et cela reste indispensable.
Une Skills-Based Organization n’a donc pas vocation à faire disparaître les métiers, les fonctions ou les postes. Elle ajoute une deuxième grille de lecture : celle des compétences.
À condition, bien entendu, que la première reste elle-même dynamique. Les entreprises ont tout intérêt à continuer de faire évoluer régulièrement leurs fiches de fonction pour tenir compte de la transformation réelle des activités et des responsabilités.
L’approche par les compétences permet ensuite d’aller un niveau plus loin.
Le principe consiste à identifier les compétences nécessaires à l’exercice d’une activité ou d’un métier et à les mettre en regard des compétences disponibles ou pouvant être développées chez les collaborateurs. La compétence devient ainsi progressivement un langage commun entre plusieurs processus RH.
Elle permet de relier les besoins de l’entreprise, les métiers, les collaborateurs, la formation, le recrutement ou encore la mobilité.
C’est là que la SBO va plus loin qu’un référentiel de compétences traditionnel.
Une entreprise ne devient pas skills-based parce qu’elle dispose d’un référentiel de compétences. Elle le devient lorsque la donnée sur les compétences commence réellement à éclairer ses décisions.
Qui recruter ? Quelles compétences développer ? Quel collaborateur pourrait évoluer vers un autre métier ? Quelles compétences seront nécessaires demain ? Quelles expertises pouvons-nous mobiliser sur un projet ?
La logique consiste donc à compléter des décisions traditionnellement structurées autour des métiers et des postes par une lecture fondée sur les compétences nécessaires au travail à réaliser.
La mobilité interne est probablement l’un des premiers terrains d’application
Les effets sont particulièrement intéressants en matière de mobilité interne.
Lorsqu’un poste se libère, les entreprises recherchent encore très souvent des collaborateurs ayant déjà exercé un métier proche ou appartenant à une filière professionnelle identifiée.
Cette approche reste utile : connaître un environnement métier, ses contraintes ou ses pratiques constitue évidemment un atout.
Mais elle peut être complétée par une autre question : quelles sont précisément les compétences nécessaires pour réussir dans cette fonction, et qui les possède déjà dans l’entreprise ?
Un collaborateur peut ainsi ne pas appartenir à la filière considérée comme la plus naturelle pour accéder à un poste et disposer pourtant d’une partie importante des compétences attendues.
Une approche par les compétences permet alors d’identifier plus facilement les compétences transférables, les compétences adjacentes et celles qu’il reste à développer pour rendre la mobilité possible.
La question n’est donc plus seulement : « Quel poste avez-vous déjà occupé ? » mais également : « Quelles compétences avez-vous développées et lesquelles pouvez-vous acquérir pour exercer ce nouveau métier ? »
La logique est particulièrement intéressante pour construire des passerelles entre métiers et donner de la visibilité à des trajectoires professionnelles qui n’apparaissent pas spontanément dans les parcours traditionnels.
Elle peut également contribuer à rendre le marché interne du travail plus fluide. À condition, bien sûr, que les managers acceptent eux aussi cette logique de circulation des compétences et des talents au-delà de leur propre équipe.
Le recrutement change lui aussi de focale
Le même raisonnement peut s’appliquer au recrutement. Les entreprises ont naturellement construit des profils de recrutement à partir de plusieurs critères : expérience préalable, diplôme, secteur d’activité ou exercice d’une fonction comparable.
La lecture par compétences invite à revenir plus systématiquement à une question : de quoi avons-nous réellement besoin pour réussir dans cette fonction ?
Quelles compétences doivent impérativement être maîtrisées dès l’arrivée ? Lesquelles peuvent être développées dans les premiers mois ? Certaines expériences sont-elles véritablement indispensables ou constituent-elles principalement des critères historiques de sélection ?
Ce travail peut permettre d’élargir les viviers de recrutement.
Il devient possible de rechercher des candidats provenant d’autres environnements professionnels mais disposant de compétences transférables, plutôt que de rechercher systématiquement le profil ayant déjà exercé exactement la même fonction.
Cette approche ne signifie évidemment pas que la compétence doit devenir le seul critère de recrutement.
L’expérience, les capacités d’apprentissage, les motivations, les comportements ou encore l’adéquation avec l’environnement de travail restent essentiels. Une approche fondée sur les compétences ne doit surtout pas conduire à réduire une personne à une somme de skills.
Elle permet en revanche de questionner certains critères devenus automatiques et de distinguer plus clairement ce qui est réellement nécessaire de ce qui peut être appris.
Partir d’un besoin, pas du concept
C’est probablement l’un des points les plus importants lorsqu’une entreprise décide de s’engager dans une démarche de Skills-Based Organization.
BCG souligne que les démarches skills-based ont du mal à produire des résultats lorsqu’elles sont insuffisamment reliées aux priorités de l’entreprise, lorsque les cas d’usage restent isolés les uns des autres ou lorsqu’ils ne s’inscrivent pas dans une démarche plus large de planification des compétences. Le cabinet recommande au contraire de partir d’un besoin business clairement identifié, d’expérimenter sur un périmètre délimité puis d’élargir progressivement la démarche.
Autrement dit, la première question ne devrait probablement pas être :
« Comment devenir une Skills-Based Organization ? » mais plutôt : « Quel problème voulons-nous mieux résoudre grâce à une lecture par les compétences ? »
Et les réponses peuvent être très différentes selon les entreprises.
Faciliter les mobilités internes. Sécuriser des compétences critiques. Accompagner la transformation d’un métier. Élargir les viviers de recrutement. Anticiper les besoins futurs. Mieux cibler les investissements de formation. Ou encore identifier rapidement des expertises mobilisables sur certains projets.
Une démarche de SBO oblige donc à poser plusieurs questions très concrètes.
Quel problème voulons-nous résoudre ?
La démarche gagnera à partir d’un cas d’usage clairement identifié plutôt que d’un objectif général consistant à « devenir skills-based ».
De quelles compétences avons-nous réellement besoin de disposer ?
Toutes les compétences n’ont pas la même valeur stratégique. Identifier celles qui sont critiques aujourd’hui ou demain permet de concentrer les efforts.
À quel niveau de granularité voulons-nous descendre ?
Une maille trop large apporte peu d’information supplémentaire par rapport à une approche métier. À l’inverse, une description extrêmement fine peut devenir difficile à exploiter et surtout à maintenir dans le temps.
Comment allons-nous apprécier les compétences ?
Auto-déclaration du collaborateur, regard du manager, expériences réalisées, évaluations, certifications, données issues du travail : les sources possibles sont nombreuses. Plus cette information intervient dans les décisions RH, plus sa fiabilité devient essentielle.
Comment maintenir l’information à jour ?
C’est probablement l’un des principaux enjeux. Les compétences évoluent, les activités également. Une cartographie figée perd très rapidement une grande partie de son intérêt.
Quels processus RH voulons-nous réellement faire évoluer ?
La valeur d’une démarche SBO apparaît lorsqu’elle transforme concrètement certaines pratiques : recrutement, mobilité, développement des compétences, workforce planning ou allocation des ressources.
Quelle valeur le collaborateur retirera-t-il du dispositif ?
Renseigner et actualiser ses compétences prend tout son sens si cette information lui permet d’accéder à de nouvelles opportunités : formations, missions, passerelles métiers ou mobilités.
Enfin, quel rôle donner aux managers ?
Ils restent essentiels pour identifier les compétences, accompagner leur développement et faciliter les mobilités. Une organisation fondée davantage sur les compétences suppose aussi d’accepter que celles-ci puissent être mobilisées au-delà du périmètre immédiat de l’équipe.
Deux grilles de lecture plutôt qu’une. La Skills-Based Organization est parfois présentée comme le passage d’un monde organisé autour des postes à un monde organisé autour des compétences. L’enjeu est moins de choisir entre les postes et les compétences que de parvenir à articuler intelligemment les deux.
Les métiers et les fonctions restent indispensables pour organiser l’entreprise, définir les responsabilités, construire des repères professionnels et structurer une grande partie des politiques RH.
La compétence apporte autre chose : une lecture plus fine et plus transverse de ce que l’entreprise sait réellement faire et de ce qu’elle doit apprendre à faire demain.
C’est cette deuxième grille de lecture qui peut ouvrir de nouvelles possibilités.
Identifier une passerelle professionnelle qui n’était pas évidente. Repérer des compétences transférables. Élargir un vivier de recrutement. Mieux cibler un effort de développement. Ou encore anticiper plus précisément l’évolution d’un métier.
Finalement, l’intérêt d’une Skills-Based Organization ne réside peut-être pas dans la promesse de réinventer toute l’organisation autour des compétences.
Il réside davantage dans sa capacité à répondre à une question devenue stratégique :
au-delà des postes et des métiers que nous connaissons déjà, savons-nous réellement quelles compétences nous avons et quelles compétences nous allons devoir développer demain ?
