Management et leadership en entreprise
Transgression et management
Mon ami Frédéric Petitbon, que beaucoup connaissent pour son regard aigu sur le management, et Laurent Choain, dirigeant des ressources humaines et passeur de leadership, publieront prochainement aux Éditions de l’Éclaireur Leadership transgressif, l’art de franchir les lignes sans perdre le sens. Je n’en ai encore lu aucune page. Un bref échange avec l’un des auteurs m’a pourtant convaincu que le sujet tombait juste. Car je vois nos organisations célébrer l’innovation tout en empilant les procédures, les contrôles et les codes de conduite. À force de vouloir sécuriser l’action, ne finissent-elles pas par étouffer ce qui la rend pertinente : la marge de manœuvre, la créativité, l’intelligence de situation ?
Le paradoxe me frappe. Aux collaborateurs, on demande de se conformer ; aux dirigeants, on pardonne, parfois même on recommande, de rompre. Les uns doivent suivre le processus. Les autres deviennent des héros lorsqu’ils « cassent les codes ». Reed Hastings et Marc Randolph ont d’abord construit Netflix autour de la location de DVD, avant que l’entreprise ne choisisse le streaming en 2007. Elle n’a pas seulement amélioré son métier historique : elle a accepté de le dépasser. Et Netflix est loin d’être un cas isolé. Nintendo, né à Kyoto en 1889 comme fabricant de cartes à jouer, s’est déplacé vers les jouets, puis les jeux vidéo et les consoles. Nokia est passé de la pâte à papier au caoutchouc, puis aux câbles et aux télécommunications. Amazon, enfin, ne s’est pas contenté de devenir une immense librairie en ligne : l’infrastructure informatique conçue pour ses propres besoins est devenue, avec AWS en 2006, une activité à part entière. Dans tous ces cas, le même geste apparaît : cesser de confondre l’entreprise avec le produit qui l’a fait naître.
1. La conformité, matrice silencieuse du management
Le mot « transgression » sonne d’ailleurs étrangement dans une réunion de direction. Il appartient davantage à la morale, à la religion ou à l’art qu’au vocabulaire de l’entreprise. Ce n’est sans doute pas un hasard. Max Weber n’a jamais prétendu que le protestantisme avait, à lui seul, créé le capitalisme. Il a montré comment l’ascèse, la vocation et la discipline avaient favorisé un rapport méthodique au travail et à l’accumulation. Nous en avons largement sécularisé l’héritage : ponctualité, prévisibilité, maîtrise de soi, respect de la parole donnée. Ce sont des vertus précieuses. Mais elles peuvent aussi nourrir une idée plus contestable : le bon professionnel serait d’abord celui qui ne déborde jamais.
Taylor a ensuite donné à cette disposition morale son architecture industrielle. Observer les gestes, découper les tâches, chercher la meilleure manière de faire : cette méthode a puissamment servi la productivité et la production de masse. Mais l’ombre du taylorisme plane encore sur nous chaque fois que nous confondons la standardisation d’un processus avec celle du jugement. Nos tableaux de bord, nos circuits de validation et nos procédures qualité sont parfois les chronomètres modernes d’un travail que l’on prétend autonome, tout en lui prescrivant chacune de ses respirations.
Bien sûr, la règle est nécessaire. Elle protège, coordonne, transmet l’expérience et rend l’organisation fiable. Je ne plaide donc pas pour sa disparition. Le problème commence lorsqu’elle survit à sa raison d’être, lorsqu’un moyen ancien devient une fin présente, lorsqu’obéir tient lieu de réflexion. La bureaucratie cesse alors d’être une infrastructure de coopération. Elle devient une machine à diluer la responsabilité : chacun exécute correctement une décision devenue, collectivement, absurde.
2. Le privilège de transgresser
Dans la littérature managériale, la transgression ordinaire est presque toujours suspecte. Elle évoque le contournement, la dissimulation ou la faute. Et cette méfiance est parfaitement légitime lorsque la sécurité, le droit, la probité, la dignité des personnes ou la sincérité de l’information sont en jeu. Mais elle devient paresseuse dès qu’elle range dans la même catégorie le manquement éthique et la désobéissance féconde. Falsifier un chiffre et raccourcir un circuit de décision pour sauver un client ne relèvent pas du même geste. Le premier détruit la confiance ; le second peut préserver la finalité que la procédure avait fini par oublier.
Ce qui me gêne surtout, c’est que les organisations distribuent très inégalement ce droit d’interprétation. Plus on descend dans la hiérarchie, plus la règle devient littérale. Plus on monte, plus elle paraît négociable au nom de la stratégie. Le collaborateur qui contourne une procédure est rappelé à l’ordre ; le dirigeant qui bouleverse un modèle économique est consacré visionnaire. Voilà l’étrange théâtre que nous avons installé : au sommet, le récit héroïque de l’audace ; à la base, la discipline des écarts.
La politique pousse cette logique plus loin encore. Elle regorge de transgressions devenues, après coup, des titres de gloire. L’Histoire célèbre volontiers celui qui rompt avec l’ordre établi lorsque cette rupture ouvre un avenir commun. En juin 1940, de Gaulle refuse l’armistice et appelle depuis Londres à poursuivre le combat. Condamné par l’autorité légale du moment, il incarnera ensuite la continuité nationale. Nelson Mandela, lui, transgresse l’ordre inique de l’apartheid puis déjoue la logique attendue de la revanche : avec F. W. de Klerk, il engage la négociation qui conduit à une transition démocratique et pacifique. Ces figures disent quelque chose d’essentiel. La rupture ne vaut ni par le fracas qu’elle produit, ni par le prestige de celui qui l’accomplit, mais par l’avenir qu’elle rend possible et la légitimité supérieure qu’elle sert.
Le problème n’est donc pas seulement moral. Il est stratégique. Une entreprise qui réserve la transgression à quelques-uns se prive de ses capteurs les plus fins : celles et ceux qui rencontrent chaque jour les clients, les incidents, les irritants et les contradictions du système. Albert O. Hirschman distinguait l’exit, le départ, de la voice, la prise de parole qui cherche à transformer l’organisation de l’intérieur. Quand on étouffe cette contestation loyale, les meilleurs finissent par choisir la sortie ou le silence. Donner droit à la « voix », au contraire, c’est faire de la loyauté non plus une obéissance muette, mais la capacité de contredire pour réparer.
3. Transgresser, mais au nom de quoi ?
Reste alors la vraie question : au nom de quoi transgresser ? Certainement pas pour flatter son ego ni pour entretenir une liturgie du chaos. La transgression managériale est d’abord un acte de discernement : remettre en cause ce qui empêche l’organisation d’accomplir sa mission. Cela suppose de hiérarchiser les normes. Certaines lignes sont infranchissables : la loi, l’intégrité, la sécurité, le respect des personnes et des engagements. D’autres doivent pouvoir être interrogées : les habitudes, les frontières de métiers, les niveaux de validation, les indicateurs devenus rituels. Le dirigeant responsable ne dit pas « aucune règle ». Il sait distinguer les principes qui obligent des conventions qui encombrent.
Pour ma part, je soumettrais toute transgression à quatre épreuves très simples. D’abord le sens : quelle finalité justifie l’écart ? Ensuite la communication : pourrais-je expliquer cette décision aux équipes, au conseil et aux parties prenantes sans mentir ni dissimuler ? Puis la réciprocité : accepterais-je que d’autres, placés dans une situation comparable, disposent de la même latitude ? Enfin la responsabilité : qui assumera les conséquences, mesurera les effets et corrigera si l’expérience échoue ? Sans ces garde-fous, l’audace n’est qu’un privilège. Avec eux, elle peut devenir une compétence collective.
Se concentrer sur les résultats ne revient donc pas à absoudre les moyens. Il s’agit plutôt de réhabiliter le jugement au service d’une performance durable. La règle fixe le terrain commun ; l’initiative devient indispensable lorsque ce terrain se dérobe. C’est au dirigeant de créer des espaces où les écarts peuvent être proposés, discutés, testés à petite échelle puis évalués. Un véritable droit d’alerte, des retours d’expérience qui ne cherchent pas immédiatement un coupable, la possibilité de déroger explicitement à une procédure : ces dispositifs paraissent modestes. Ils sont pourtant les fondations concrètes d’un leadership transgressif partagé.
Au fond, la question n’est pas : « Faut-il transgresser ? » Toute stratégie digne de ce nom rompt, un jour ou l’autre, avec un ordre existant. La vraie question est plus exigeante : « Quelles lignes franchir, au bénéfice de qui, et sous quel régime de responsabilité ? » Nos entreprises n’ont pas besoin de rebelles professionnels, amoureux de leur propre geste. Elles ont besoin de femmes et d’hommes capables de préserver l’essentiel en désobéissant à l’accessoire. Franchir les lignes sans perdre le sens : je ne vois pas de meilleure définition du management.
