Management et leadership en entreprise
Quand tout est urgent… plus rien ne l’est!
Il est des moments où l’action de l’homme doit être extrêmement rapide, sous peine de conséquences très lourdes. L’actualité de notre planète nous en donne malheureusement une illustration aussi catastrophique que possible. Là où des populations entières sont en péril imminent de famine et d’épidémie, on peut vraiment dire qu’il y a « urgence ».
L’urgence implique par définition un rapport au temps, et même sans se placer dans ce contexte catastrophique, il n’est personne qui tôt ou tard n’ait eu à « faire vite », à se « dépêcher », sous la pression d’urgences de tous ordres.
Néanmoins, cette notion d’urgence a pris, dans l’entreprise, une connotation d’une banalité paradoxale : quand tout est « urgent »… alors plus rien ne l’est. Le management par le stress – qui existe encore bel et bien ! – se compose notamment de ce qu’on pourrait appeler : le management par l’urgence. Une façon comme une autre de « mettre la pression ».
Certes, il peut se trouver des situations d’urgences effectives ; et encore convient-il alors de prendre son temps pour bien agir. Ce n’est pas cela que nous critiquons. C’est plutôt cette façon de gérer les interactions humaines et les demandes professionnelles sur cet unique mode de l’urgence, comme si c’était un mode normal de travail. Chacun voit midi à sa porte, et tout ce qui le concerne devient imparablement « urgent » pour lui-même et surtout… pour les autres.
Pire encore : chacun finit par vraiment le croire ! Car si c’est le besoin qui crée l’urgence, c’est le degré de conscience du besoin qui crée le degré d’urgence. C’est sans doute de cette réalité psychologique élémentaire que vient la confusion habituelle – et fort néfaste dans le contexte professionnel et économique – entre ce qui est « important » et ce qui est « urgent ».
C’est donc en hiérarchisant les besoins, en analysant leurs contenus, que l’on peut retrouver le sens des priorités. Le besoin vise un objet indispensable à la survie, qu’il s’agisse d’une personne, d’un groupe, d’un projet ou d’une action : à bien y réfléchir, il est aisé de s’apercevoir qu’il y a bien moins de choses urgentes que de choses… qui peuvent attendre !
Il ne s’agit pas non plus, bien sûr, de reporter au lendemain ce qu’on pourrait faire le jour même, mais plutôt de ne pas traiter absolument aujourd’hui ce qui pourrait être traité après demain… parce qu’un arbitraire inconséquent en a décidé ainsi. Comme le disait Auguste Detoeuf « Il n’y a pas d’affaires urgentes ; il n’y a que des gens pressés. » Reste qu’il est parfois très difficile de ne pas être esclave de cette pression, souvent impérieuse, pour pouvoir garder une liberté de choix et savoir quand et pourquoi il est nécessaire ou contre-indiqué d’apporter une solution rapide, ou retardée, voire une non réponse à l’urgence alléguée.
Enfin, dans un grand nombre de domaines, on ne peut négliger la perspective de la prévention de l’urgence… par la restriction des risques qui peuvent en être à l’origine. Et ça, c’est un vrai problème de management : management de la connaissance et management des personnes.
C’est donc au fond l’estimation de l’urgence comme telle qui demande le plus d’attention et d’expérience. La pression qu’elle exerce peut aussi bien conduire à un immobilisme qu’à un activisme débordant, aussi stériles l’un que l’autre.
