L’IA rend enfin crédible l’apprentissage en situation de travail
L’apprentissage en situation de travail est une notion très plaisante. Elle part du principe qu’il est possible de développer ses compétences sans sortir de son job. Que nos tâches habituelles, enrichies de petites capsules de savoirs amenées sur le poste, suffisent à progresser et à transformer les contenus du travail.
Pour être parfaitement honnête, cette promesse a toujours été complexe à tenir. Ceci, pour une raison simple : il serait nécessaire de disposer d’une évaluation individuelle et en continu de la compétence concernée, de lui greffer des « add-on » sur-mesure permettant à l’intéressé de progresser là où il en a besoin, de mesurer l’impact et de continue dans la courbe d’apprentissage. Seule l’IA permet cette prouesse. Et c’est pourquoi elle rend enfin crédible l’apprentissage en situation de travail.
Un modèle de formation classique et prégnant
La façon d’approcher le développement des compétences est restée très traditionnelle dans de nombreuses entreprises. Quelques approches complémentaires se sont greffées à la formation jusqu’à l’IA : simulations, e-learning, etc. Mais elle reste principalement conçue sur les mêmes bases que le modèle scolaire : l’exposition au savoir est la source de l’apprentissage, qui reste externe au travail effectif du quotidien.
Or les réponses traditionnelles en matière de formation démontrent de plus en plus leur insuffisance. Les actions menées ont un impact insuffisant sur la qualité des pratiques. Les compétences requises par l’activité ne sont pas complètement maîtrisées. Un écart se creuse entre ce que l’entreprise est supposée faire pour assurer son développement et ce qu’elle est effectivement en mesure de réaliser.
Pour autant, ce modèle reste prégnant dans les pratiques de nombreuses entreprises. La loi de 1971 sur la formation professionnelle continue a représenté à l’époque un tel progrès qu’elle a structuré les pratiques pendant un demi-siècle. Elle a conduit certains à oublier que la formation n’est qu’un moyen, à utiliser et à modeler au service du développement effectif des compétences maîtrisées par l’entreprise. Un moyen parmi d’autres : l’enjeu n’est pas d’envoyer en formation, il est de développer les compétences.
Des réponses inadaptées aux besoins émergents
Différentes études estiment qu’à l’échelle de la planète, la somme des compétences disponibles a doublé en six ans et que cette vitesse va continuer de s’accroître. Sous l’impact de la révolution digitale, des modes de fonctionnement en réseau et de l’accessibilité quasi immédiate de l’information, les contenus des métiers vont évoluer de plus en plus rapidement.
Mais c’est moins le contenu de ces compétences que l’enjeu de leur acquisition et de leur intégration par les collaborateurs qui peut poser un problème à l’entreprise. Elle doit traiter plusieurs dimensions.
La première est celle de l’ampleur de la montée en compétences à réaliser dans certains métiers quand interviennent certaines ruptures. Dans le secteur des assurances, par exemple, la gestion des sinistres est reconfigurée par les technologies mobilisant l’intelligence artificielle. Les sinistres simples et répétitifs sont directement pris en charge par la machine. Cela peut conduire à repositionner les collaborateurs qui les traitaient auparavant sur une gestion plus qualitative pour le client de sinistres plus complexes.
Deuxième dimension à intégrer, celle du caractère continu de la mise à jour des compétences. Nous sommes de moins en moins dans la situation où le contenu d’un métier passe d’un état A stable à un état B durable. Le caractère évolutif des compétences à maîtriser est permanent.
Troisième dimension : entre le moment où le constat d’une nécessité d’ajustement des compétences est fait et celui où il est comblé, il est de moins en moins acceptable d’avoir un effet retard.
Comment faire face à ces bouleversements sans précédent ? Ce ne sont pas quelques jours de formation supplémentaires qui répondront au besoin. Pour développer la structure de compétences requise, il va falloir inventer autre chose.
L’alternative aidée de l’IA
Le cœur de l’enjeu, c’est bien la transformation des pratiques effectives, avec la mise en œuvre des compétences développées. Ce ne sont pas d’abord des savoirs qui doivent être travaillés, ni même des savoir-faire, mais des pratiques.
La seule voie possible face à un tel enjeu vient de la réponse à une question : quelles sont les modalités à déployer pour qu’un pourcentage croissant du travail au quotidien devienne apprenant ? Certes, toute heure de travail vise à produire. Mais selon la façon dont ce travail est organisé, un second objectif, celui de l’apprentissage dans le travail lui-même, peut être atteint.
C’est en premier lieu au quotidien, sur leur poste, que les collaborateurs doivent se développer et acquérir progressivement la maîtrise des nouvelles compétences requises. Cette approche suppose de revisiter le quotidien de chacun, son activité et ses interfaces, pour que ceux-ci lui permettent de se développer. La vraie rupture pour le collaborateur est d’apprendre en faisant et en comprenant comment et pourquoi il l’a fait ainsi. L’entreprise œuvrera à engager ses collaborateurs dans des situations professionnelles où ils se développeront.
Les travaux sur l’entreprise apprenante avaient déjà paru apporter une vraie rupture dans cette direction. Soyons objectifs : au milieu des années 2020, leur mise en pratique est encore marginale. Mais la donne est en train de changer du fait de l’évolution des technologies, et notamment de l’intelligence artificielle et des données. L’analytique RH autorisera notamment l’entreprise à gagner en efficacité et en impact en passant d’une logique de massification à du sur-mesure.
La DRH devra définir comment, en s’appuyant sur les technologies, d’abord l’IA et la réalité virtuelle qui ont la capacité d’incorporer des situations concrètes de travail, l’entreprise peut repenser le développement des compétences au cœur des situations de travail, qui doivent donc devenir apprenantes.
Grâce à ses capacités d’analyse, l’IA identifie les lacunes et les points forts de chaque collaborateur pour proposer des recommandations personnalisées. Elle peut suggérer des micro-modules, des tutoriels interactifs ou des simulations directement liés aux activités en cours. Cette personnalisation garantit une montée en compétence progressive, sans interrompre la productivité. L’IA agit comme un coach virtuel, capable d’adapter ses conseils en temps réel, ce qui renforce l’autonomie et la confiance des équipes.
En intégrant des modules IA dans les workflows, l’entreprise crée un environnement d’apprentissage agile, où la compétence devient un facteur immédiat de performance. Les collaborateurs acquièrent des savoir-faire pratiques au moment où ils en ont besoin, ce qui réduit les délais d’adaptation et optimise la qualité des livrables. Cette approche transforme la formation en un processus continu et dynamique, aligné sur les objectifs stratégiques, tout en limitant les coûts et les contraintes logistiques des formations traditionnelles.
L’IA propose des modules pour automatiser la vérification des écritures et apprendre les normes fiscales en temps réel pour les comptables. Pour les commerciaux, il existe des solutions de coaching IA sur la négociation via analyse des appels et suggestions de réponses adaptées. Pour les techniciens en maintenance, des tutoriels interactifs IA permettent de diagnostiquer et réparer des équipements complexes sans attendre une formation externe. Pour des chefs de projet, l’IA intégrée aide à optimiser la planification et apprendre les meilleures pratiques de gestion agile.
Prenons l’exemple du métier de vendeur en boutique. La différenciation de la vente en magasin par rapport à celle sur Internet se fait en premier lieu sur la qualité de la relation, appelant des savoir-faire pointus sur les produits et des savoir-être d’exception. En ayant analysé le métier, la DRH identifie que les informations sur les produits établies par le marketing peuvent être mises à disposition du vendeur à certains moments du processus de vente.
Elles lui arrivent par les outils (tablettes, outils digitaux incorporant notamment l’IA), sous une forme permettant de les partager avec le client pour enrichir l’échange. Cette approche permet au collaborateur d’améliorer son expertise métier durant l’acte de vente. En ayant défini au préalable les comportements à développer chez le vendeur, la DRH peut utiliser les mêmes outils pour suggérer au vendeur, à partir de l’analyse des termes utilisés pendant la vente et de la tonalité de l’échange, des ajustements personnalisés lui permettant d’améliorer ses savoir-être. Ces évolutions sont en cours d’intégration par des acteurs comme Sephora, Chanel ou L’Oréal.
Pour déployer une démarche efficace
Déployer une telle démarche supposera tout d’abord de décrire le travail attendu précisément pour pouvoir ensuite définir sur quoi agir. Pour comprendre la réalité de ce que font les personnes en situation, les approches aujourd’hui utilisées au sein des entreprises dans les descriptions de fonction, les référentiels métiers ou dans certains projets de GEPP négligent trop souvent la différence entre le prescrit et le réel. Elles ne prennent qu’insuffisamment en compte la façon dont le salarié réalise son activité de son point de vue.
Pour décrire une situation de travail, évoquons plusieurs clés. Elle devra intégrer dans cette description ce qui, dans l’activité, est fait en lien avec l’équipe, les managers ou les clients, puisque le salarié agit en interaction. Il s’agira par ailleurs de partir de ce que vit l’intéressé : qu’est-ce qui va faire qu’il estimera avoir bien travaillé ?
Une fois cette description du travail réel disponible, l’entreprise devra appréhender les situations de travail de demain. L’approche devra d’abord être « macro » : identifier les transformations majeures qui vont impacter les métiers, qu’elles soient économiques, technologiques ou culturelles. Puis les croiser avec les impacts des choix stratégiques de l’entreprise sur ces métiers, dans une approche de type strategic workforce planning. L’approche sera, en complément, d’ordre « micro » : préciser ce qui, demain, dans une situation de travail donnée, sera toujours fait par l’Homme et ce sur quoi il sera remplacé par les technologies, ainsi que les informations alors disponibles et ce qui fera la différence entre le novice et l’expert.
L’entreprise devra assurer à ses collaborateurs un accès en temps réel aux informations nouvelles indispensables à l’activité : tout changement dans le contenu du travail sera livré sur le poste lui-même. L’entreprise facilitera la mise en place des réseaux apprenants et des apprentissages par les pairs, avec une vraie influence des communautés. Un accompagnement pédagogique personnalisé et prenant en compte les différences dans la capacité d’apprentissage sera mis en place.
