« Preparedness » : penser l’IA avant qu’elle ne nous pense
La surcharge numérique, révélateur d’un enjeu organisationnel majeur.
L’intelligence artificielle progresse plus vite que notre capacité collective à en anticiper les effets. Performance, automatisation, productivité : le débat public reste largement focalisé sur ce que l’IA permet de faire. Mais une autre question devient aujourd’hui centrale et urgente : sommes-nous réellement préparés ?
La surcharge numérique illustre parfaitement ce décalage. Devenue un mot-valise du monde du travail contemporain, elle est encore trop souvent abordée comme un problème individuel : mieux gérer ses notifications, mieux prioriser, apprendre à se déconnecter. Parfois, elle est réduite à une question d’outils : trop de logiciels, trop de plateformes, trop de messages. Cette lecture, rassurante en apparence, occulte pourtant l’essentiel.
Sur le terrain, dans les projets mêlant intelligence artificielle, transformation des organisations et gestion des ressources humaines, un autre constat s’impose : la surcharge numérique est avant tout un symptôme organisationnel. Elle révèle moins une fragilité individuelle qu’une manière de structurer le travail, de piloter la performance et de concevoir la disponibilité professionnelle.
Quand l’instantanéité devient la norme
Fatigue cognitive persistante, attention fragmentée, sentiment d’urgence permanent, difficulté à se déconnecter sans culpabilité : ces signaux faibles se multiplient. Ils traduisent un environnement où l’instantanéité est devenue la norme, où la réactivité prime sur la réflexion, et où la frontière entre temps de travail, temps de coordination et temps de récupération s’efface progressivement. Comme le souligne Aurélien Fenard, engagé sur de nombreux projets mêlant IA, innovation et RH, « Les vagues technologiques ne se succèdent pas. Elles s’additionnent. Le web ne disparaît pas avec l’IA. Le travail à distance ne remplace pas le présentiel. L’IA ne remplace pas le numérique classique. Elles coexistent et s’empilent dans les organisations et dans les esprits. Cette superposition produit un effet cumulatif sur la cognition. Chaque vague ajoute des sollicitations attentionnelles, des couches d’outils, de normes, de langages et de décisions à gérer simultanément. La charge cognitive augmente, souvent plus vite que les capacités d’adaptation individuelles et collectives. Le véritable défi n’est pas l’adoption d’une vague de plus, mais la capacité à orchestrer leur coexistence, à hiérarchiser les usages et à préserver les fonctions cognitives humaines clés. Attention, jugement, compréhension du contexte, responsabilité. Le numérique n’est pas neutre. Il façonne des rythmes, des comportements et des attentes implicites. Lorsqu’une organisation multiplie les canaux, accélère les cycles de décision et valorise la disponibilité permanente, elle crée mécaniquement une pression cognitive continue ».
La surcharge n’est alors plus un accident, mais une conséquence logique du système.
Dans de nombreux projets RH, l’intention initiale est pourtant louable : simplifier, fluidifier, automatiser. L’IA peut effectivement alléger certaines tâches à faible valeur ajoutée, tri de CV, pré-qualification, production de synthèses, aide à la décision. Mais sans réflexion approfondie sur les usages réels, elle génère souvent une nouvelle couche invisible de travail : vérification des résultats, paramétrage, reporting accru, multiplication des alertes et des indicateurs.
Le basculement s’opère lorsque l’outil devient un prescripteur implicite du rythme de travail. Ce qui manque le plus aujourd’hui lors des déploiements digitaux ou d’IA en RH, ce n’est pas la technologie, mais la gouvernance des usages : qui décide du niveau d’urgence, quels canaux sont légitimes, quels temps sont sanctuarisés, et quels signaux peuvent attendre ?
Preparedness : anticiper plutôt que réparer
C’est ici qu’émerge une notion encore peu travaillée dans les organisations : le preparedness, que l’on peut traduire par capacité d’anticipation et de préparation aux risques systémiques. La création récente, chez OpenAI, d’un poste de Head of Preparedness illustre ce basculement. L’enjeu n’est plus seulement ce que l’IA peut faire, mais ce qu’elle pourrait produire comme effets délétères si elle est mal intégrée : surcharge cognitive, impacts sur la santé mentale, usages malveillants, perte de sens. Appliqué au monde du travail, le preparedness numérique consiste à penser en amont les effets cognitifs, psychiques et organisationnels des technologies, et non à intervenir une fois les équipes épuisées.
Des leviers organisationnels concrets
Trois leviers apparaissent particulièrement efficaces :
- Rationaliser les flux numériques : réduire volontairement les canaux, clarifier les règles d’usage et les niveaux d’urgence.
- Redonner du pouvoir aux collectifs de travail : co-construire les usages réels avec les équipes, plutôt que les imposer.
- Outiller la mesure : suivre la charge cognitive, l’attention et les temps de récupération au même titre que les indicateurs de performance.
Les RH ont ici un rôle stratégique à reprendre : passer d’une logique de prévention individuelle à une architecture soutenable du travail numérique.
Vers un bien-être numérique soutenable
Un bien-être numérique réellement soutenable ne sera pas un empilement de chartes ou de formations à la déconnexion. Il reposera sur une organisation capable de ralentir quand il le faut, de prioriser clairement, et de reconnaître que l’attention humaine est une ressource finie.
Les prochaines années ne se joueront pas uniquement sur la puissance des modèles d’IA, mais sur notre capacité collective à en penser les limites et à l’appliquer au bon endroit et de la bonne manière, avec une boussole, l’humain au centre.
Et si 2026 devenait l’année où les organisations développaient réellement leur preparedness ?
