J’entends les fragilités inavouables
NDLR : ce texte est extrait, avec l’aimable autorisation des Editions EMS, des pages 89 à 91 du livre de François Chauvin, paru en 2025 : Faire avec la fragilité. Plaidoyer pour un management conscient. C’est le sixième d’une série de 9 épisodes sur RH info.
J’imagine que, dans certains secteurs liés à la performance ou à des enjeux de sécurité (le sport, les forces de l’ordre…), l’expression des fragilités est difficile. En échangeant avec Gaël Bernicot, coach professionnel et superviseur depuis 10 ans et cadre de la fonction publique depuis 30 ans, nous avons constaté que c’était le cas dans la fonction publique qui est de loin le premier employeur en France.
Parole d’expert, Gaël Bernicot
Dans les organisations de service public, la fragilité est souvent tue. L’organisation du travail de nature bureaucratique se veut rationnelle et impersonnelle. Le travail est encadré par des normes et règlements nombreux permettant de préserver la neutralité et la protection de l’intérêt général. Dans ce contexte, il est prévu que le fonctionnaire fonctionne et que l’agent agisse. La souffrance physique est un aléa à réduire, la souffrance psychique et émotionnelle est difficile à penser. Quant à la souffrance éthique, elle n’est pas prévue par les textes.
Le caractère inavouable de la fragilité dans l’organisation du travail est renforcé quand on se rapproche du pouvoir politique. Face au pouvoir, il n’y a plus de fragilités, il n’y a que des faiblesses. La fragilité qui entraîne imperfection, doutes, incertitudes n’est pas audible dans la conception dominante de l’exercice du pouvoir. Dans leur travail, les agents publics sont souvent confrontés dans l’exercice de leur mission à la fragilité, la détresse, voire la violence (policiers, juges soignants, travailleurs sociaux…) dans des conditions très difficiles, voire extrêmes, allant jusqu’à des enjeux de vie ou de mort.
Les personnes développent des stratégies individuelles et collectives informelles : un détachement excessif, une séparation du monde entre « eux » et « nous » et aussi des dérives violentes. Autant de stratégies dans lesquelles dire la fragilité est difficile pour l’individu et banni par le groupe professionnel.
« Le héros souffrant » du service public est aussi confronté à des valeurs envahissantes. Les organisations de service public se fondent sur des valeurs (intérêt général, utilité aux autres, soin, égalité des chances, ordre…) qui soutiennent l’engagement des personnes par le sens qu’elles donnent à leur activité. Ces valeurs constituent une part de l’identité professionnelle des agents du service public et ils y sont très attachés.
Ces valeurs éminemment respectables et indispensables deviennent « envahissantes » quand elles ne sont plus régulées par certaines limites à l’engagement, notamment la fragilité des individus. « Il faut bien soigner les gens », « Les dossiers doivent être traités dans les délais prévus par la loi », « On ne peut pas laisser les dossiers sans réponse ou créer des inégalités ».
Collectivement, les valeurs envahissantes ne laissent pas la place à une discussion sur le travail, sur une meilleure organisation ni sur des évaluations objectives de la charge de travail et au débat sur une meilleure organisation.
Dans ces contextes professionnels, la situation des cadres est particulièrement complexe. Proches du terrain, ils vivent les écarts entre une organisation du travail qui ne fait pas de place à la fragilité et les contextes de travail de leur équipe dans lesquelles la fragilité est bien présente. Proches du pouvoir, ils vivent dans un environnement où la fragilité n’a pas sa place. Or, ils ne sont pas moins fragiles que les autres.
