Management et leadership en entreprise
Le diable et le management
Le diable et le management ? Quel curieux rapprochement ! Certes, le diable est plutôt dans les détails et le management se situe parfois à ce niveau dans les préoccupations des organisations mais les auteurs nous avaient plutôt habitués à lui associer les dieux[1], c’était plus valorisant. Alors quel est le lien possible entre le diable et le management : peut-être faut-il penser, si les enquêtes révèlent que la majorité ne croit pas au diable[2], qu’il en va de même avec le management.
La rencontre du diable avec le management peut évoquer plusieurs idées. La première est celle de la tentation. Ces chroniques ont régulièrement pointé les tentations managériales : celle qu’il existerait des panacées, des trucs pour en résoudre les difficultés, la tentation de la maîtrise des questions humaines et du mystère des comportements humains, celle, encore plus envoutante, de pouvoir se débarrasser de la question grâce au génie du leader sauveur, de la technologie, de la créativité organisationnelle ou de l’illusion transhumaniste.
La deuxième idée est celle du mal dans l’exercice de la fonction managériale. On connait les perversités possibles dans toutes les relations humaines et leur champ d’application est agrandi quand les personnes sont investies d’une autorité, d’une position organisationnelle ou d’une expertise reconnue. La personnification de ce mal dans la figure du pervers narcissique est maintenant devenue de notoriété publique, au point qu’on imagine qu’une journée nationale ne leur soit consacrée.
La troisième idée, celle de l’ange déchu toujours secrètement à l’œuvre, concerne la « part d’ombre » comme l’avait évoquée un ancien ministre à la publication de ses manquements. Cela recouvre la part de soi que l’on voudrait conserver cachée, les cadavres dans les placards de toutes les institutions, les secrets de famille jalousement gardés.
Mais il reste une idée justifiant le rapprochement du diable et du management ; elle vient de l’étymologie grecque. Si le « sym-bole » revient à littéralement à jeter ensemble, ce qui réunit en un mot, le « dia-bole » en est le contraire, c’est ce qui sépare. On a souvent l’impression que le management consiste à séparer, distinguer, opposer. On distingue des profils ou des compétences jusqu’à parler de « talents » dont la définition même inclut cette distinction puisque sa caractéristique première, en arts comme dans le monde professionnel, est d’être unique et donc différent de tout ce qui l’entoure. On distingue des personnes en les définissant par ce qui les différencie. On oppose leaders à managers, on met en conflit la vie personnelle et la vie professionnelle, etc.
Comme disait Baudelaire « la plus belle des ruses du diable est de vous persuader qu’il n’existe pas ». Car tous ces mécanismes de séparation semblent être là pour notre bonheur, le progrès ou la performance. Ce grand mouvement de séparation valoriserait l’individu dans ce qu’il a de particulier en honorant ainsi le mouvement inexorable du singularisme, quand on prend pour un progrès le fait que chacun se considère le début et la fin de lui-même. Au-delà de ce profond mouvement sociétal, cette séparation valoriserait les identités en apportant ainsi une plus grande reconnaissance et un plus grand bonheur individuel, partant implicitement du principe implicite - souvent présent dans les théories managériales - que la maximisation des satisfactions individuelles ferait un plus grand bonheur collectif. Mieux encore, la séparation, quand elle concerne la spécialisation des postes par exemple, serait aussi facteur de performance, comme l’a montré l’organisation scientifique du travail.
Quand la séparation apporte du progrès, du bonheur et de la performance, on se demande alors pourquoi on s’en priverait, surtout si on oublie ses effets moins heureux. Le premier effet malheureux est celui du réductionnisme : pour bien séparer il faut pointer les différences, les plus visibles ou mesurables et on réduit alors le poste à la tâche et l’emploi à la compétence ; on risque alors de réduire un poste ou un profil à ces caractéristiques de différenciation et le salarié devient un profil de compétences tout comme l’organisation scientifique du travail réduit le poste à quelques tâches élémentaires.
Deuxième effet malheureux, différencier c’est toujours - qu’on le veuille ou non - classer ; on veut que tout soit égal mais il y a toujours quelque chose qui est plus égal que le reste… Séparer le leader de manager, c’est dire que l’un est mieux que l’autre, il suffit de demander aux détenteurs d’une autorité, s’ils préfèrent être l’un ou l’autre ; différencier les catégories, quelle qu’en soit le contenu, c’est classer, établir des ordres de préférences, même s’ils sont implicites, même si on n’ose les avouer.
Le troisième effet malheureux, c’est qu’à exalter les différences, on en oublie vite ce qui est commun, soit qu’on veuille en nier l’existence, l’utilité ou l’importance, soit que l’on imagine naïvement que ce commun est évident, inoxydable, suffisamment puissant pour résister à tout, sans aucun besoin d’être toujours entretenu et renforcé.
Alors, si on reconnait cette réalité diabolique de la séparation avec ses effets malheureux pour la qualité et l’efficacité du management, comment peut-on aborder la question ? Cela requiert au moins trois attitudes. La première est de reconnaître les mouvements de séparation à l’œuvre, la deuxième c’est de rappeler que le travail exige plutôt le mouvement inverse, la réunion plutôt que la séparation, et le troisième c’est qu’un manager peut toujours travailler à ce qui met ensemble plutôt qu’à ce qui différencie et, le plus souvent, oppose.
Reconnaître les mouvements de séparation à l’œuvre. Sans faire de sociologie de comptoir, ces mouvements sont visibles dans la société comme le montre l’évolution des structures familiales ces dernières décennies. Si la famille est considérée comme une première structure de socialisation, sa « recomposition », comme disent les sociologues, constitue maintenant la norme. Et dans le monde du travail qui nous concerne, le principe même de l’organisation, poussé à l’extrême dans l’OST, n’est-il pas dans la distinction, la séparation, la différenciation. La pensée managériale, dans certaines formes d’intérêt porté à la culture d’entreprise, fait même de cette différenciation un facteur de succès, que celle-ci soit l’originalité des projets ou l’avantage concurrentiel. Tout cela nous dit que la séparation est notre norme, notre manière de voir le monde.
Le problème, c’est que l’efficacité d’une organisation vient de la qualité de la collaboration et du travail ensemble. Tous les organisateurs le savent : il est bien de savoir différencier pour optimiser la performance locale, mais comment faire travailler ensemble, gérer les coopérations, assouplir les interfaces. Finalement dans un organigramme, le plus important est ce que l’on n’y voit pas ou ce qui est le plus ténu : on voit des cases avec des mots alors que tout est dans les traits qui les relient, le détail en quelque sorte, là où se tient le diable.
Mieux que cela, la performance vient aussi de ce qui est commun : partager un même but améliore la communication, avoir la même idée de ce qui est important facilite la résolution des situations critiques, le « cela va sans dire » est plus rapide que la plus instantanée des communications électroniques. Des milieux très professionnels comme une cuisine, un bloc opératoire ou un sous-marin nucléaire nous révèlent combien le partage de références, de valeurs, d’un projet commun permet à la coopération de se développer de manière tacite et efficace ; si ces milieux sont performants, ce n’est pas seulement parce qu’ils ont de bons profils de compétences, c’est parce qu’ils ont beaucoup travaillé à avoir du commun.
Enfin, c’est l’expérience du commun, de relations professionnelles et personnelles de qualité, qui apporte de la satisfaction dans l’expérience du travail, même si c’est peu mesuré et mesurable dans les enquêtes de climat. Le commun, le « sym-bole » plutôt que le « dia-bole » apporte aussi de la satisfaction pour peu qu’on ait pris le risque d’en faire l’expérience.
Mais que peut faire le manager pour trouver la « symbolisation » et fuir la « diabolisation » ? La première piste c’est d’en revenir à cette étude longitudinale de Harvard[3] dont les résultats sont autant intuitifs que révolutionnaires. Alors que la plupart des podcasts généralisent la petite expérience locale de leur auteur, alors que la plupart des recherches soumises aux impératifs de la publication limitent le réel à la photographie et à l’instant, cette étude de Harvard commença il y a 80 ans et suivit un échantillon de personnes et leurs descendants pendant toute leur vie : elle révèle tout simplement que la qualité des relations accroit le bonheur et l’espérance de vie en bonne santé : le bonheur et la santé sont dans le commun, le bonheur est dans le « près ». Ces résultats aident à changer son état d’esprit.
La deuxième piste consiste, en la matière, à ne pas vouloir changer le monde. De la même manière qu’il y a un piège à se laisser dicter notre vie quotidienne par les chaines d’information en continu mais qu’il est préférable de travailler à la qualité de sa vie locale avec son entourage, il est nécessaire pour le manager de travailler avec pertinence, persévérance et courage à la qualité du commun vécu dans son entité, son équipe, son projet. Travailler au commun ne consiste pas à imaginer des équipes de clones, de décervelés gentillets qui adhèrent benoitement à un projet commun ; cela requiert plutôt d’accepter la relation avec ceux que l’on n’a pas choisis, à ne pas rêver la similarité entre les personnes mais à faire en sorte que leur diversité contribue à ce commun. Travailler au commun, c’est reconnaitre aussi la nécessité de ce travail : on a vite fait de considérer dans une organisation que sa culture est et sera toujours là. Et comme Montesquieu disait de la démocratie qu’elle exigeait de la vertu à toujours y travailler afin de la maintenir, il en va de même de la culture et du commun, jamais acquis, toujours menacé.
____________________________________________________
[1] Handy, C. Gods of Management – The Changing Work of Organizations. Business Books Limited, 1991.
[2] D’après une enquête IFOP de 2023 comparant les croyances des Américains et des Français, 24% des Français croiraient au diable.
[3] Waldinger, R, Schulz, M. The Good Life. Paris : Le Livre de Poche, 2024
