Recruter, ce n’est pas s’endurcir, c’est apprendre la juste distance
Dans les échanges autour du recrutement, une critique revient souvent, parfois frontalement, parfois à demi-mot : les recruteurs seraient devenus froids, distants, voire insensibles. Derrière cette accusation se cache une question plus fondamentale qu’il n’y paraît : peut-on exercer ce métier sans se blinder émotionnellement ?
La question ne concerne pas uniquement les candidats, qui vivent parfois le processus comme impersonnel ou injuste. Elle traverse aussi les recruteurs eux-mêmes, confrontés à une tension permanente : écouter des parcours humains souvent chargés, tout en devant trancher et refuser dans l’immense majorité des cas.
Avant d’y répondre, encore faut-il clarifier ce que l’on entend réellement par « sensibilité » et « insensibilité », deux notions souvent mal comprises.
Sensible ne veut pas dire faible
Dans le langage courant, être sensible est souvent associé à l’émotivité, à la gentillesse excessive, voire à une forme de vulnérabilité mal maîtrisée. Or, en philosophie, la sensibilité renvoie d’abord à une capacité bien différente : celle d’être affecté par ce qui nous entoure.
Être sensible, ce n’est pas s’effondrer à chaque émotion. C’est être capable de percevoir ce qui se joue, même lorsque rien n’est explicitement formulé. Dans un entretien de recrutement, cela peut être :
- une hésitation inhabituelle dans une réponse,
- un discours très rationnel masquant une inquiétude financière,
- une fierté discrète après un parcours cabossé,
- ou au contraire, une confiance fragile qui demande à être entendue.
La sensibilité professionnelle, dans le recrutement, commence là : dans cette capacité à capter des signaux faibles sans pour autant s’y abandonner.
L’insensibilité : une fausse alternative
À l’inverse, l’insensibilité est souvent présentée comme une posture nécessaire pour « tenir ». Pourtant, là encore, le mot recouvre des réalités très différentes.
Il peut s’agir d’une indifférence réelle — ne plus être touché, ne plus se sentir concerné — mais aussi d’une maîtrise émotionnelle, beaucoup plus saine : être affecté, sans laisser l’émotion gouverner la décision.
Les philosophes stoïciens parlaient d’apatheia, terme souvent mal traduit. Il ne s’agissait pas d’éteindre les émotions, mais de ne pas leur confier les rênes du jugement. Appliquée au recrutement, cette idée est précieuse : ressentir, oui ; décider sous l’emprise du ressenti, non.
Trouver la bonne distance : ni fusion, ni froideur
C’est sans doute Aristote qui offre la grille de lecture la plus opérationnelle pour comprendre cette posture. Pour lui, la vertu se situe toujours dans un juste milieu, relatif au contexte.
Dans le recrutement, cet équilibre est fragile :
- trop d’implication émotionnelle peut conduire à des décisions de « sauvetage », à une sur-responsabilisation, voire à une fatigue compassionnelle ;
- trop de distance transforme l’évaluation en mécanique froide, parfois vécue comme brutale ou arbitraire.
La posture professionnelle se construit précisément entre ces deux écueils. Non par confort, mais parce que c’est le seul endroit où humanité et équité peuvent coexister.
Un métier où l’on dit presque toujours non
La réalité du recrutement est implacable. Pour un poste unique, des dizaines, parfois des centaines de candidatures sont étudiées. À l’arrivée, un seul « oui ». Cela signifie que, même dans les meilleures configurations, un recruteur refuse 95 à 99 % des candidats.
Ce chiffre, souvent ignoré, explique en grande partie la charge émotionnelle du métier. Car refuser n’est pas un acte abstrait : il concerne des personnes réelles, parfois rencontrées, parfois investies, parfois en situation de fragilité.
Et ce travail se répète, semaine après semaine, année après année, sans pause émotionnelle évidente.
Refuser sans nier la personne
L’un des moments les plus délicats survient lorsque le candidat exprime une difficulté personnelle ou financière. La tentation est alors grande d’arrondir les angles, de repousser la décision, voire de se convaincre qu’un « essai » est possible.
Pourtant, il est essentiel de rappeler une distinction fondamentale : refuser un profil n’est pas refuser une personne. Il s’agit d’évaluer une adéquation à un poste précis, à un moment donné, selon des critères définis.
Les travaux de Stephen Gilliland ont montré que les candidats acceptent beaucoup mieux une décision négative lorsqu’ils perçoivent le processus comme juste, transparent et respectueux. Ce n’est pas le refus qui abîme la relation, mais l’opacité et l’arbitraire.
📌 Structurer les réponses, rappeler les critères, expliquer l’écart et proposer, quand c’est possible, une piste utile change profondément la perception du “non”.
Accueillir sans absorber
Autre défi majeur : l’exposition répétée aux récits de vie. Burn-out, ruptures professionnelles, reconversions contraintes… écouter, c’est aussi s’exposer.
Les recherches sur le travail émotionnel (conceptualisé par Arlie Russell Hochschild) montrent qu’une empathie constante, sans cadre, peut conduire à une fatigue compassionnelle, voire à un épuisement professionnel. Cette charge est bien documentée dans les métiers du soin, mais elle reste largement invisibilisée dans le recrutement.
D’où l’importance d’une empathie régulée : écouter sans porter, accueillir sans se rendre responsable.
📌 Les débriefs d’équipe, la formation à la gestion émotionnelle et la verbalisation des dilemmes permettent de sortir de l’isolement. Ce n’est pas l’émotion qui épuise, mais le fait de la porter seul.
Quand l’affect brouille l’évaluation
À l’inverse, le risque n’est pas toujours de se montrer trop dur. Il arrive aussi que l’adhésion soit immédiate : un candidat sympathique, convaincant, à l’aise dans l’échange.
Dans ces cas-là, un mécanisme bien connu entre en jeu : un trait positif vient influencer l’ensemble du jugement, au détriment d’une analyse rigoureuse des compétences attendues. C’est le fameux biais cognitif dénommé « effet de halo ».
Or les recherches scientifiques sont claires et sans ambiguïté : l’évaluation fondée sur le ressenti est moins fiable que celle reposant sur des critères objectivés.
📌L’entretien structuré, avec des questions identiques et une grille de notation, reste l’un des meilleurs garde-fous contre ces dérives.
La pression du business : un facteur sous-estimé
Enfin, il serait illusoire de parler de sensibilité sans évoquer la pression économique. Le recruteur n’est pas seulement évaluateur, il est aussi pris dans des impératifs de délai, de performance et de résultats.
Lorsque le recrutement s’éternise, la pression monte : équipes en tension, managers impatients, objectifs qui clignotent. Dans ce contexte, le recruteur glisse parfois du rôle de tiers évaluateur à celui d’agent de conviction.
La frontière entre valoriser un poste et le survendre devient alors dangereusement mince. Se durcir émotionnellement peut sembler être une solution de court terme pour tenir, mais elle conduit souvent à des désillusions différées… et à des recrutements fragiles.
📌 Introduire des séquences de Realistic Job Preview permet de rééquilibrer la relation : présenter aussi les contraintes, les zones de tension, le réel du poste. Ce réalisme protège à la fois le candidat et le recruteur.
Conclusion
Alors, faut-il être insensible pour recruter ? Non. Mais il faut être sensible et solidement outillé.
Sensible pour écouter, percevoir, respecter. Structuré pour décider sans se laisser emporter par l’émotion, la culpabilité ou les biais.
Le recrutement n’est pas un concours de froideur. C’est un exercice d’équilibriste, où la juste distance n’est ni une carapace ni un retrait, mais un point d’appui professionnel.
Un bon recruteur n’est pas celui qui ne ressent rien. C’est celui qui ressent et qui décide quand même, avec justice.
