Sortir du modèle unique : vers le manager responsabilisant

Les styles de leadership ont toujours évolué en fonction des contextes socio-économique :

L’ère industrielle a valorisé la rationalisation et le contrôle. La mondialisation et la compétition accrue ont mis en avant le leadership charismatique et transformationnel. L’économie servicielle et la montée en qualification des salariés ont favorisé les approches collaboratives, centrées sur la confiance et l’autonomie.

Chaque période voit émerger une promesse : celle du “bon” style de management, enfin adapté à son époque : Manager coach. Manager inspirant. Manager serviteur. Manager libérateur ou bienveillant.

Chaque courant apporte une contribution utile. Mais chacun tend aussi à proposer un modèle dominant, parfois présenté comme universel.

Or le management n’est pas une idéologie, c’est une pratique contextuelle.

Un environnement qui reconfigure le rôle du manager

Les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement marqué par plusieurs dynamiques simultanées :

le développement structurel du travail hybride, qui redéfinit la présence, la coordination et la confiance ;
l’intégration croissante des enjeux sociétaux et environnementaux dans les décisions stratégiques ;
la nécessité de fonctionner en réseau, au-delà des silos hiérarchiques ;
un contexte économique plus contraint, où l’exigence de performance redevient centrale ;
la transformation accélérée des métiers sous l’effet de l’intelligence artificielle.

Dans cet environnement, aucun style unique ne suffit.

Ce dont les organisations ont besoin, ce n’est pas d’un manager “plus bienveillant” ou “plus inspirant”. C’est d’un manager responsabilisant capable d’intégrer plusieurs registres de leadership avec discernement, en fonction des situations et des enjeux.

Le manager responsabilisant : une posture exigeante

Responsabiliser ne signifie ni déléguer sans cadre, ni contrôler davantage.

Responsabiliser, c’est créer les conditions dans lesquelles chacun :

comprend clairement les attentes et les priorités ;
mesure l’impact de son travail ;
dispose d’un espace d’autonomie proportionné à sa maturité ;
assume les conséquences de ses choix.

Il s’agit d’articuler liberté et exigence.
Confiance et redevabilité.
Vision stratégique et discipline opérationnelle.

Le manager responsabilisant ne se définit pas par un style figé. Il se distingue par sa capacité à mobiliser différents registres avec discernement, en cohérence avec la situation.

Combiner plusieurs registres de leadership

Les travaux de Paul Hersey et Ken Blanchard sur le leadership situationnel ont montré dès les années 1970 qu’aucun style n’est efficace en soi : tout dépend du niveau de maturité et d’autonomie des collaborateurs.

Cette intuition est plus actuelle que jamais.

Le manager responsabilisant doit intégrer au moins cinq dimensions complémentaires.

1. Le registre du cadre et de l’exigence

Il clarifie les objectifs, structure l’action, définit les règles du jeu.
Dans un contexte économique sous tension, la robustesse opérationnelle est un socle indispensable.

2. Le registre du cap et de la mobilisation

Il donne une direction, relie l’action quotidienne à une ambition collective. Il inscrit les décisions dans une perspective plus large, y compris environnementale et sociétale, afin que la performance ne soit pas dissociée de la responsabilité globale de l’organisation.

3. Le registre du développement des compétences

Il investit dans la progression des compétences et accompagne la transformation des métiers, notamment dans un contexte d’essor de l’intelligence artificielle. La responsabilité managériale ne se limite plus à délivrer des résultats : elle consiste aussi à préparer les équipes aux évolutions à venir.

4. Le registre de la lucidité personnelle

Il cultive la conscience de son impact, régule ses réactions, accepte de questionner ses propres certitudes. La responsabilisation commence par l’exemplarité.

5. Le registre de la coopération élargie

Il favorise le travail transversal, fluidifie les interactions et reconnaît que l’influence circule au-delà des lignes hiérarchiques. Dans des organisations en réseau, l’autorité s’exerce autant par la qualité des relations que par le statut.

Sortir de l’illusion du modèle idéal

Pourquoi l’idée d’un style dominant persiste-t-elle ?

Parce qu’elle simplifie la complexité.
Parce qu’elle offre une grille de lecture rassurante.
Parce qu’elle permet de produire des prescriptions claires.

Mais la réalité des organisations en 2026 est faite de situations mouvantes.

Un collaborateur nouvellement promu n’a pas les mêmes besoins qu’un expert confirmé. Une équipe en phase de transformation profonde ne se pilote pas comme une équipe stabilisée.
Un projet stratégique ne requiert pas la même posture qu’une activité récurrente.

Chercher le “bon” style est une impasse. Développer la capacité d’ajustement stratégique est un levier !

Développer le management responsabilisant : quelques pistes

Si le manager responsabilisant devient une figure clé, encore faut-il que l’organisation crée les conditions de son émergence.

Plusieurs leviers peuvent être activés :

1. Clarifier les attendus managériaux

Définir explicitement ce que signifie “responsabiliser” : niveau d’autonomie attendu, articulation performance/développement, rôle dans la transformation des compétences.

2. Former à la pluralité des registres

Les parcours de formation ne devraient pas promouvoir un style unique, mais développer la capacité d’analyse des situations et d’ajustement des postures.

3. Intégrer la dimension réflexive

Favoriser les espaces de recul : codéveloppement, supervision, feedback structuré. La responsabilisation des équipes commence par la responsabilisation du manager sur son propre impact.

4. Aligner les systèmes d’évaluation

On ne peut demander aux managers de développer les compétences de leurs équipes si seuls les résultats court terme sont valorisés. Les critères d’évaluation doivent intégrer la contribution à la transformation des métiers et à la montée en maturité des collaborateurs.

5. Soutenir l’expérimentation

Responsabiliser implique d’accepter l’erreur comme source d’apprentissage. L’organisation doit sécuriser des espaces d’essai, notamment dans les projets liés à l’IA et à l’innovation.

Le manager de 2026 ne sera ni uniquement bienveillant, ni uniquement inspirant, ni uniquement exigeant. Il sera capable d’articuler cadre et autonomie, performance et développement, autorité et coopération.

En un mot, il sera responsabilisant.

Et c’est peut-être cela, aujourd’hui, la véritable modernité managériale : non pas adopter un modèle de plus, mais assumer la complexité du rôle.