Management et leadership en entreprise
Je travaille sur l’acceptabilité d’une décision
NDLR : ce texte est extrait, avec l’aimable autorisation des Editions EMS, des pages 141 à 143 du livre de François Chauvin, paru en 2025 : Faire avec la fragilité. Plaidoyer pour un management conscient. C’est le septième d’une série de 9 épisodes sur RH info.
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De ce que je vois sur des projets publics ou sur des actes de management en échec, leur défaut d’acceptabilité renvoie à une fragilité, une vulnérabilité, la rencontre de l’hostilité de l’autre. Grégoire Biasini intervient depuis 2004 dans l’accompagnement des organisations dans la gestion de leurs enjeux de réputation et d’acceptabilité. Comment faire pour prendre en compte le point de vue de l’autre sans se renier ? Quels sont les éléments d’une méthodologie pour faire face à froid et à chaud à un sujet d’acceptabilité ?
Parole d’expert, Grégoire Biasini
En considérant l’idée de fragilité, il m’est venu à l’esprit que jamais le mot n’avait été employé par les organisations que j’accompagnais pour contribuer à décrire les situations d’échec que sont les refus qui peuvent leur être opposés ou les crises ouvertes. Pourtant, ces situations révèlent bien une vulnérabilité : celle d’une position, d’un point de vue ou d’un intérêt, qui va échouer à se faire valoir et se heurter à une hostilité.
Commençons par la fragilité des puissants. Elle n’est plus paradoxale, car nos sociétés ont montré depuis plusieurs décennies leur capacité à mettre en échec des projets ou des innovations, y compris au stade de la recherche, portés par des organisations solides. En France, rappelons-nous que Superphénix cristallisait déjà, dans les années 1970, de solides oppositions. Elles se traduisaient par des manifestations d’ampleur et entraînaient des victimes. Superphénix a néanmoins été construit, car c’était de toute évidence une autre époque, où la notion d’intérêt général finissait par s’imposer – à tort ou à raison, c’est un autre débat.
Ces manifestations d’hostilité ont, depuis, gagné fréquemment leurs combats : ici les OGM, qui n’existent pratiquement pas en Europe, là les infrastructures, comme l’aéroport de Notre-Dame-des-Landes. Parfois même, l’hostilité fait reculer des projets modestes, comme le barrage de Sivens dans le Tarn ou les désormais fameuses bassines.
Les échecs de ces projets traduisent-ils la fragilité de leurs porteurs ? Très certainement, de fait, leurs arguments se sont révélés fragiles, ne parvenant pas à convaincre des parties prenantes d’abord inquiètes, puis hostiles. Et cela crée des situations où leur position devient alors fragile, puisqu’ils ne parviennent plus à la défendre et doivent renoncer. Quelles sont les raisons qui expliquent la fragilité première, celle de leurs arguments ? Une évidence vient à l’esprit : parce qu’ils étaient convaincus, ils n’ont pas pensé que d’autres ne le seraient pas. Voyant midi à leur porte, ils n’ont pas pensé que d’autres pourraient avoir d’autres perceptions et représentations de ce dont ils parlaient. Ils n’ont pas vu venir des formes d’hostilité qui étaient pourtant latentes, parce qu’induites par la position même de ceux qu’ils cherchaient à convaincre (leur point de vue, leur compréhension du sujet, leurs intérêts).
Une fois l’hostilité lancée, la vulnérabilité est du côté des puissants et peut les rendre fragiles. Pour retrouver l’acceptabilité, le chemin est ardu, tant il est vrai que comptent les premières impressions. C’est la principale leçon que doit retenir tout porteur de projet, quel qu’il soit : l’acceptabilité doit être anticipée, dans un travail ad hoc, pour éviter les écarts qui créeront le refus et finiront par fragiliser le projet.
Dans la crise ouverte, lorsqu’elle crée un contexte de danger, par exemple sanitaire, la situation est différente. Ce sont les victimes potentielles, légitimement inquiètes, qui sont en position de vulnérabilité : plus la situation sera scientifiquement complexe, et plus elles seront incapables de savoir à quoi s’en tenir. La fragilité est alors du côté de ceux en proie au doute et à l’inquiétude.
Ici, le responsable voit également sa position vulnérabilisée, si la crise le met en cause. Mais il a alors une responsabilité majeure : trouver les ressorts d’une communication qui atteigne ses publics pour leur permettre de comprendre le contexte et, le cas échéant, de prendre des décisions adaptées. Le principe de précaution a certes simplifié le principe, puisqu’il commande désormais d’agir avec une prudence totale, parfois jusqu’à la déraison. Mais quand bien même il serait mis en œuvre, il n’exonère pas d’une communication nécessaire. C’est ici le principal enseignement de la communication de crise : une communication efficace doit tenir compte de l’état émotionnel et psychologique des publics auxquels elle s’adresse. Dit autrement, seule une communication tenant compte de la fragilité des publics subissant les effets d’une crise aura une chance de porter et de préserver la réputation de l’organisation en crise.
Dans les relations entre les organisations et leurs publics, la fragilité est le résultat d’une situation subie : la prendre en considération, pour l’anticiper ou pour la réduire, doit être un objectif central de toute stratégie d’anticipation ou de gestion de crise. Ce faisant, ces stratégies ouvrent de nouveaux espaces de dialogue susceptibles de recréer des intérêts communs : dans une société défiante, émotive et inquiète, où prévalent les intérêts particuliers, ce sont des espaces précieux qui permettent de renouer collectivement.
