Management et leadership en entreprise
La tentation de l’hibernation
Hiberner, rentrer dans sa coquille, faire le dos rond, raser les murs, cultiver son jardin, se retirer du monde, faire une pause, créer son petit monde, se recentrer sur l’essentiel … les expressions ne manquent pas pour exprimer cette envie largement répandue aujourd’hui de couper avec un monde, une actualité, un environnement pesant qui a la triple caractéristique d’être complexe, menaçant et immaîtrisable. Alors, on résilie son abonnement à Trumflix, on ancre au sens propre et figuré ses suppositoires à oreille et on se retire avec courage, maintenant que même le médiatique philosophe Luc Ferry conseille à chacun de se recentrer sur sa famille conservatrice ou sa progressiste structure affectivo-partenariale polygonale. Et l’amour proche de devenir la seule chose qui compte.
Le Candide de Voltaire conseillait déjà de cultiver son jardin. Candide a vu trop de catastrophes, on lui a tellement asséné d’idées philosophiques trop vagues et éloignées de sa vie courante, on l’a bercé de l’illusion qu’il pouvait tout comprendre et tout maîtriser ! Le voilà revenu de toutes ces vanités et convaincu désormais qu’il est plus pertinent d’agir tranquillement à son niveau en cultivant son propre jardin, concrètement. Est-ce un repli égoïste ou un sage retour à la réalité et à la responsabilité après s’être débarrassé de trop d’illusions abstraites ? Cela reste et demeurera un éternel sujet de baccalauréat en philosophie.
Sommes-nous loin du travail ou du management ? Nous disposons de quelques signaux de l’hibernation aux trois niveaux de l’entreprises dans la société, de son fonctionnement et des attitudes individuelles au travail. Au niveau de l’entreprise, et en France en particulier, je suis impressionné par l’attitude de nombreux chefs d’entreprise rencontrés après le triste débat budgétaire récent ; la désinvolture avec laquelle les questions économiques et fiscales y ont été abordées les conduit à ne plus participer à ce jeu politique, à pratiquer l’exit, plutôt que le voice (selon Hirschmann) étant donné que la loyalty (ou la confiance) a disparu depuis longtemps. Ce n’est pas un hasard si, aux deux ou trois dernières élections présidentielles, tant de chefs d’entreprise demandaient surtout aux candidats … de ne rien faire une fois qu’ils seraient élus. Faire son business dans son coin et ne pas s’intéresser au reste, voilà une option stratégique tentante !
A l’intérieur de l’entreprise, l’exit est tout autant de mise avec des discours sur la transformation qui ne fonctionnent plus pour avoir été trop utilisés, avec un certain cynisme dans l’appréhension de toutes ces politiques, ces changements, ces sonates pour violon et pipeau qui n’impactent plus, et imprudents seraient ceux qui prendraient le silence pour de l’adhésion. Et la défiance d’envahir aussi les rapports entre employé et employeur quand l’un et l’autre sont de moins en moins disposés à prendre le risque de la relation à l’autre en préférant camper sur un rêve d’autonomie plutôt que de s’y confronter.
Enfin ce repli s’observe dans les attitudes individuelles vis-à vis du travail ou de la carrière. Ils sont nombreux dans leur travail à n’aspirer qu’à une chose : faire leur travail dans le cadre de ce qui leur est prescrit sans rien demander ou attendre d’autre. Franchement, dans le mouvement permanent des organisations et des carrières des managers, faire le dos rond en se cantonnant à sa tâche est tentant. Même chose pour la gestion de sa carrière quand on ne pense plus devoir faire confiance à son employeur, au-delà du temps de plus en plus court où on lui parait performant. Et le temps utile d’une carrière se rétrécit entre le moment où on devient « prêt-à-l’emploi » et celui, de plus en plus jeune, où on est rangé parmi les « seniors » trop coûteux. Dans ces situations, jouer sa carrière, son profil, son press-book plutôt que la confiance à l’entreprise, peut se défendre.
Il existe de nombreuses raisons de s’hiberner si vous travaillez dans une organisation paraissant toujours plus complexe, menaçante et immaîtrisable. La complexité est perceptible partout, elle caractérise l’évolution des organisations ces dernières décennies. Les structures étaient traditionnellement verticales : à défaut d’être sexy, au moins c’était clair ! Aujourd’hui, les organisations fonctionnent simultanément sur plusieurs dimensions : elles sont verticales (parce que la responsabilité pénale et il en est toujours un ou une qui va en prison en dernier ressort) mais aussi horizontales, elles étaient traditionnellement permanentes, mais on y a mis du provisoire avec le mode projet, elles rassemblaient sur un même lieu mais sont aujourd’hui éclatées avec le télétravail. En fait les organisations d’aujourd’hui sont les mêmes qu’hier mais en plus complexe. Et même si ingénieurs des organisations et autres consultants justifient ces innovations organisationnelles nécessaires, cette complexité génère souvent de la confusion quand les acteurs n’ont plus de vision claire des limites de sa zone de responsabilité.
Les organisations sont menaçantes. Elles sont soumises aux effets incertains, directs ou collatéraux des transitions géopolitique, technologique, écologique, sociétale, démographique, de notre monde et les conséquences sur certaines entreprises seront profondes. Comme le bon management est de limiter les dépendances de l’organisation, que ce soit vis-à-vis de ses clients, de ses fournisseurs ou de toute autre partie prenante, il est bien compréhensible, même si ce n’est pas rassurant, que les organisations, comme elles le font depuis plus d’un siècle, continueront de chercher à limiter leur dépendance vis-à-vis des personnes (l’IA en décuple les moyens).
Les organisations paraissent immaitrisables. Au fil du temps s’est renforcé le plancher de verre entre les leaders d’en haut et le reste des salariés, qui ne comprennent pas toujours ce qui se passe en haut ; ces derniers ne font que tenter de s’ajuster à des transformations répétées, à des modalités bureaucratiques qui s’éloignent de plus en plus de leur situation concrète. Ces normes, règles et processus changeants s’expriment toujours dans un vocabulaire nouveau et déconnecté de leur expérience et ils semblent souvent insensibles à l’expérience concrète du travail, au rapport à la matière, au produit, au service et au client. Et face à ces évolutions managériales, les enquêtes d’opinion internes ou les simulacres de consultation ne suffisent pas à donner l’impression de pouvoir influencer le cours des choses.
Face à la complexité, la menace et l’impuissance, il ne resterait donc que l’hibernation, le choix de l’ « opt-out », comme disait Madame Thatcher. Ce choix compréhensible comporte de vrais risques. Souvent l’idée d’hiberner et de se retirer du monde procède moins d’une analyse rigoureuse de la situation que d’un certain sentiment d’orgueil, celui de se croire suffisamment fort pour vivre seul en dehors de tout, sur la base de ses seules forces, compétences, réserves, comme si on était suffisamment fort pour être et vivre en dehors du système, seul, sans la relation aux autres, seul sans sa dépendance à tout un environnement dont on a oublié la fragilité.
Hiberner c’est aussi faire la politique de l’autruche, refuser le monde environnant même s’il n’est pas très attirant. La posture ressemble à celle de l’enfant qui se croit invisible parce qu’il s’est bouché les yeux. Cela procède d’une dangereuse naïveté, la même que celle qui consiste à ne plus essayer de comprendre si la compréhension paraît hors de portée : ce n’est pas parce que le monde est complexe qu’il faut se réfugier dans l’ignorance. Chacun peut trouver de l’intérêt à prendre du recul par rapport à ce monde complexe, sans en occulter les évolutions : l’histoire donne quand même des clés intéressantes, on apprend que rien n’y est permanent, les fortunes s’y renversent, l’hybris menace toujours, avec ses inévitables limites, et que dire des vrais philosophes qui apprennent modestement à approcher la nature humaine en-deçà des circonstances de l’actualité.
Selon Marquis[1], l’hibernation devrait se faire sous conditions ; pour lui il ne s’agit pas de se retirer du monde mais de s’en tenir à la bonne distance. Il propose brièvement trois manières de le faire mais il est possible de les explorer plus en profondeur.
Tout d’abord il conseille de protéger et renforcer ses ressources fondamentales, les compétences-clés, les savoir-faire spécifiques, les « pépites » que possède chaque entreprise. Souvent dans la tourmente des transformations elles ont tendance à vouloir se révolutionner et tout jeter par-dessus bord pour sacrifier à l’air du temps. Il est important de savoir conserver ses trésors pour imaginer comment et où les utiliser différemment plutôt que de vouloir les abandonner. Cela incite les entreprises à regarder avec humilité et objectivité leur culture, ce qui dépasse les acteurs sous la pression de l’instant ; cette culture comprend des compétences collectives, mais aussi une grande capacité à travailler collectivement, voire une volonté collective. Ce n’est pas l’alternative réactionnaire à la réalité actuelle, mais plutôt la ressource indispensable pour imaginer son projet dans un environnement nouveau qui lui est imposé.
Marquis conseille ensuite de toujours rester vigilant, de procéder à une analyse permanente des risques de façon à ne pas se laisser emporter par les émotions de l’actualité en conservant sa capacité à prendre du recul. Cela conduit à garder raison, à ne pas laisser les turbulences occuper l’ensemble du paysage de notre activité. Le travail individuel ou l’activité entrepreneuriale, c’est le principe de la connexion aux autres, aux parties prenantes, à des clients, fournisseurs, etc. Le bon conseil c’est de voir aussi la force, le soutien, la puissance que constitue l’entretien de ces bonnes connexions.
Enfin Marquis conseille la prudence dans tout ce qui constitue sa visibilité externe. Il s’agit de prendre les bonnes positions, de ne pas se laisser emporter dans l’engrenage de l’expression de soi qui constitue la norme des réseaux sociaux. On voit clairement les enjeux aujourd’hui sur de nombreux sujets. L’hibernation bien réfléchie, c’est se garder des tentations du médiatique, c’est se rappeler que dans la tentation suggérée en 1968 par Andy Warhol qui disait que dans le futur tout le monde aurait son quart d’heure de célébrité, le mot important ce n’est pas « célébrité », mais plutôt – et seulement – « un quart d’heure »… cette brièveté devrait inciter à la prudence.
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[1] Marquis, C. Is this a moment for strategic hibernation ? Harvard Business Review, Nov-Dec 2025.
