Droit du travail

Le Nouvel Entretien Professionnel

Sofiane Coly

03 mars, 2026

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La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025, dite “loi seniors”, a profondément remanié l’ancien entretien professionnel. Depuis le 26 octobre 2025, date d’entrée en vigueur de la réforme, tous les employeurs doivent appliquer un nouveau dispositif, désormais baptisé entretien de parcours professionnel : nouveau rythme des entretiens, bilan renforcé à 8 ans, articulation avec la santé au travail et la fin de carrière.

Concrètement, les entreprises doivent proposer un entretien de parcours professionnel dans l’année qui suit l’embauche de chaque salarié, puis le renouveler tous les quatre ans, tout en réalisant un état des lieux complet tous les huit ans. Parallèlement, la loi laisse une période d’ajustement aux accords de branche et d’entreprise : ils doivent être mis en conformité avec ces nouvelles règles (périodicité maximale de 4 ans et contenu enrichi) au plus tard le 1er octobre 2026.

Pour les employeurs, l’enjeu est double : sécuriser leurs obligations en matière de formation et d’évolution professionnelle, et limiter le risque financier lié à l’abondement correctif du compte personnel de formation en cas de manquements. Cet article vous propose un mode d’emploi pratique pour mettre vos procédures à niveau, étape par étape, sans devoir reconstituer seuls le puzzle de la réforme.

L’objectif de cet article est de vous fournir un mode d’emploi opérationnel de ce nouveau dispositif : comprendre en quelques minutes le nouveau calendrier, savoir quoi dire et quoi tracer pendant l’entretien, identifier les croisements avec la gestion des fins de carrière et de la santé au travail, et disposer de repères simples pour réduire le risque financier et contentieux. À l’issue de la lecture, vous devez pouvoir ajuster vos procédures internes et vos pratiques managériales sans avoir à déchiffrer seul la réforme.

1. Le rythme des entretiens

Depuis la réforme, chaque salarié doit bénéficier d’un premier entretien de parcours professionnel dans l’année qui suit son embauche. Ce premier rendez‑vous joue le rôle de point de départ individuel : c’est à partir de lui que l’employeur va organiser toute la suite du calendrier pour ce salarié. L’entretien a lieu sur le temps de travail et doit être formalisé par un document écrit remis au salarié, qui sert de base de preuve.

Après ce premier entretien, le rythme de croisière est désormais de tous les 4 ans, et non plus tous les 2 ans comme auparavant. Concrètement, pour chaque salarié, on aura donc : un entretien au plus tard dans l’année suivant l’embauche, puis un entretien tous les 4 ans. Tous les 8 ans, un état des lieux récapitulatif doit être réalisé : il s’agit d’un bilan approfondi des formations suivies, des compétences acquises et de l’évolution professionnelle ou salariale, qui vient s’ajouter à l’entretien périodique.

À ce cycle « standard » s’ajoutent des entretiens liés à certaines étapes de la carrière. Après la visite médicale de mi‑carrière, un entretien doit être organisé dans les deux mois pour examiner les recommandations du médecin du travail et les suites possibles dans l’organisation du travail. Lors du premier entretien se tenant dans les deux années précédant les 60 ans du salarié, l’employeur doit obligatoirement aborder la question du maintien dans l’emploi et des aménagements de fin de carrière (horaires, aménagements de poste, scénarios de transition). Enfin, au retour de certains congés (maternité ou adoption, congé parental, congé de proche aidant, fin de mandat syndical), un entretien n’est proposé que si aucun entretien de parcours n’a été tenu dans les 12 mois précédant la reprise, ce qui évite les doublons et simplifie l’agenda RH.

2. Le contenu des entretiens

L’entretien standard

L’entretien standard de parcours professionnel est un rendez-vous centré sur l’avenir professionnel du salarié, et non sur l’évaluation de sa performance passée. Il doit permettre de faire le point sur son poste actuel, ses compétences, ses envies d’évolution et les moyens concrets de développer son employabilité. L’idée est de répondre à une question simple : « Comment l’entreprise accompagne-t‑elle votre parcours dans les prochaines années ? » en identifiant des actions de développement (formations non obligatoires, validation des acquis, certifications, changements de poste, passerelles internes…).

Une bonne façon de structurer l’entretien est de suivre trois temps. D’abord, le présent : clarifier les missions actuelles, les compétences réellement mobilisées, ce qui fonctionne bien et ce qui freine le développement du salarié. Ensuite, le futur souhaité : recueillir les projets du salarié (évolution dans son métier, changement de fonction, prise de responsabilités, mobilité interne ou géographique) et ses besoins pour tenir dans la durée. Enfin, les moyens : discuter des formations possibles, des dispositifs internes (tutorat, mentorat, accompagnement RH), des droits à la formation (notamment via le compte personnel de formation) et des différentes étapes à programmer.

À l’issue de l’entretien, l’employeur doit formaliser un compte rendu écrit, remis au salarié, qui reprend les points clés et surtout les actions décidées (ou écartées) avec un minimum de calendrier. Il ne s’agit pas de promettre une promotion, mais de tracer les engagements réalistes : formations à étudier, demandes à instruire, mises en relation, évolutions de missions envisagées. Ce document deviendra la preuve du respect de l’obligation d’entretien et des efforts réalisés par l’entreprise en matière de développement des compétences.

Conseils opérationnels :

• Créer une fiche type d’entretien standard avec trois parties : 1) poste et compétences actuelles ; 2) souhaits d’évolution du salarié ; 3) besoins de formation et autres actions (tutorat, mobilité interne, accompagnement).
• Mettre en place une convocation standard (mail ou courrier) précisant l’objet (« entretien de parcours professionnel »), la durée prévue et le fait que l’entretien se tient sur le temps de travail.
• Fournir aux managers une trame de questions prête à l’emploi et une notice très courte rappelant que l’objectif n’est pas d’évaluer la performance, mais de construire le parcours futur.
• Distinguer clairement dans les procédures internes et les modèles l’entretien de parcours professionnel de l’entretien annuel d’évaluation (supports différents, intitulés différents, finalités différentes).
• Exiger un compte rendu écrit pour chaque entretien, signé par le manager et proposé à la signature du salarié, avec remise systématique d’un exemplaire au salarié.
• Organiser l’archivage des comptes rendus (dossier personnel ou SIRH sécurisé) pendant au moins 8 ans pour pouvoir justifier des entretiens et des actions décidées.
• Prévoir une revue périodique par les RH des comptes rendus (par exemple une fois par an) pour vérifier la cohérence des engagements pris et prioriser les plans de formation.

L’entretien des 8 ans

L’état des lieux à 8 ans doit être pensé comme un « audit » partagé des 8 années écoulées, et non comme une simple discussion qualitative. L’employeur a intérêt à préparer, avant l’entretien, un dossier récapitulatif pour chaque salarié (copie des comptes rendus d’entretiens, historique des formations non obligatoires, attestations de formation, certifications, principaux changements de poste et augmentations). Le jour de l’entretien, le manager s’appuie sur une grille dédiée pour vérifier avec le salarié que les entretiens de parcours ont bien été tenus au bon rythme et que des actions de développement ont réellement été mises en œuvre.

Le contenu doit rester factuel : quelles formations ont été suivies en dehors des formations obligatoires, quels blocs de compétences ou certifications ont été obtenus, quelles évolutions professionnelles ou salariales ont eu lieu. Sur cette base, l’employeur et le salarié identifient les manques éventuels et peuvent définir des priorités pour la suite (formations à programmer, projets de certification, évolutions de poste à étudier), même si le cycle de 8 ans se clôt. Un compte rendu spécifique, clairement intitulé « État des lieux à 8 ans », signé et archivé, devient alors la pièce maîtresse pour démontrer la bonne exécution des obligations sur la durée.

Conseils opérationnels

• Constituer en amont un « dossier 8 ans » par salarié : comptes rendus des entretiens de parcours, liste des formations non obligatoires, attestations/certifications, historique des principaux changements de poste, de classification et d’augmentations.
• Créer une grille spécifique d’état des lieux à 8 ans, avec deux tableaux : 1) calendrier des entretiens (dates, type d’entretien, présence d’un écrit) ; 2) bilan des actions de développement (formation, VAE/certification, évolution de poste/rémunération) avec une colonne « preuve ».
• Envoyer une convocation dédiée mentionnant clairement l’objet (« état des lieux du parcours professionnel à 8 ans ») et rappeler que l’entretien se déroule sur le temps de travail et donnera lieu à un écrit remis au salarié.
• Former les managers à conduire l’entretien sur un mode factuel : vérifier les informations préparées par les RH, demander au salarié de compléter ou corriger, puis échanger sur les éventuels manques et les priorités de développement pour les années suivantes.
• Rédiger un compte rendu distinct de l’entretien standard, intitulé « État des lieux à 8 ans », le faire signer par le manager et présenter la signature au salarié (avec mention en cas de refus), puis remettre un exemplaire au salarié et en archiver un autre au dossier.
• Mettre en place un tableau de bord RH des « échéances 8 ans » listant les salariés concernés, la date prévue de l’état des lieux, la réalisation effective, et un indicateur interne « critères remplis / non remplis » pour le suivi.
• Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, organiser une revue systématique par les RH des états des lieux remplis afin d’identifier les cas de manquement, d’anticiper les abondements correctifs du compte formation et, si possible, de programmer des actions de rattrapage pour les cycles suivants.

L’entretien de mi-carrière

L’entretien qui suit la visite médicale de mi‑carrière est un complément obligatoire : dès qu’un salarié a passé cette visite, l’employeur doit organiser un entretien dans les deux mois. Le but n’est pas de parler de diagnostic médical, mais de traduire les préconisations du médecin du travail en mesures concrètes dans l’entreprise : adaptations de poste, d’horaires, de charge, besoin de formation d’actualisation. L’employeur doit montrer qu’il prend ces recommandations au sérieux et, s’il ne peut pas les appliquer, expliquer de façon claire et non discriminatoire pourquoi certaines sont impossibles.

L’entretien de fin de carrière n’est pas une réunion en plus dans l’absolu : il s’insère dans le premier entretien de parcours qui se tient dans les deux années qui précèdent les 60 ans du salarié. Ce rendez‑vous doit comporter un bloc spécifique consacré au maintien dans l’emploi et aux aménagements possibles : organisation du temps de travail (par exemple temps partiel ou retraite progressive), aménagement ou changement de poste, transmission des compétences, sécurisation du parcours jusqu’à la retraite. L’idée n’est pas de pousser le salarié vers la sortie, mais de construire une fin de carrière soutenable et choisie autant que possible.

Enfin, pour certains congés (maternité/adoption, congé parental, congé de proche aidant, fin de mandat syndical), l’employeur ne doit proposer un entretien de parcours qu’à une condition : qu’aucun entretien de ce type n’ait eu lieu dans les 12 mois précédant la reprise. Si un entretien récent existe déjà, on évite un doublon. Lorsque l’entretien est dû, il combine un point sur la reprise (évolutions du poste pendant l’absence, besoins de remise à niveau) et un échange classique sur l’évolution professionnelle et les besoins de formation, avec une vigilance accrue pour ne pas poser de questions intrusives sur la vie privée, la santé ou la situation familiale.

Conseils opérationnels

• Mettre en place un lien automatique entre le service RH et le service de santé au travail : à chaque visite de mi‑carrière réalisée, déclencher la programmation d’un entretien dans les deux mois, avec une fiche de préparation résumant les préconisations du médecin en termes d’aménagement (sans détail médical).
• Fournir aux managers une mini‑trame « mi‑carrière » centrée sur les mesures concrètes : adaptations possibles du poste, des horaires, des outils, besoins de formation d’actualisation, en rappelant de ne jamais interroger le salarié sur le détail de son état de santé.
• Pour la fin de carrière, établir chaque année une liste des salariés qui entrent dans la fenêtre des deux années avant leurs 60 ans et informer les managers qu’ils doivent intégrer un volet spécifique « maintien dans l’emploi et aménagements de fin de carrière » à leur prochain entretien de parcours.
• Prévoir dans le support d’entretien une rubrique dédiée « Fin de carrière » avec quelques questions guidées (projet de poursuite d’activité, souhaits d’aménagement de poste ou de temps de travail, intérêt pour la transmission des compétences), en insistant sur un ton neutre, sans incitation au départ.
• Formaliser une procédure « retour de congé » : à chaque retour de maternité/adoption, congé parental, congé de proche aidant ou fin de mandat syndical, vérifier dans le dossier s’il y a eu un entretien de parcours dans les 12 mois ; si non, planifier un entretien de reprise dans les semaines suivant le retour.
• Structurer l’entretien de reprise autour de deux temps : 1) mise à jour professionnelle (ce qui a changé pendant l’absence, besoins de remise à niveau, accompagnement à la reprise) ; 2) parcours professionnel (souhaits d’évolution, besoins de formation), en évitant toute question sur la situation personnelle ou familiale.
• Prévoir sur vos modèles de comptes rendus des rubriques identifiées (« Suites à visite de mi‑carrière », « Volet fin de carrière », « Entretien de retour de congé ») et archiver systématiquement ces documents, avec remise d’une copie au salarié.

3. Quel est le risque de ne pas se conformer à cette législation ?

Dans le cadre actuel, pour les entreprises d’au moins 50 salariés, le manquement aux obligations liées aux entretiens de parcours professionnel sur un cycle de 8 ans peut entraîner un abondement correctif du CPF. Cet abondement est forfaitairement fixé à 3 000 euros par salarié pour lequel les conditions ne sont pas remplies. Ce montant est versé par l’employeur à la Caisse des dépôts, qui crédite directement le CPF du salarié concerné. Autrement dit, dès lors qu’un salarié remplit les critères de « salarié lésé », l’entreprise doit payer 3 000 euros, quel que soit le niveau de rémunération ou la fonction du salarié.

Concrètement, ce risque se matérialise lors de l’état des lieux à 8 ans. Si, à cette échéance, l’employeur ne peut pas démontrer qu’il a respecté le calendrier des entretiens (premier entretien dans l’année suivant l’embauche, puis tous les quatre ans, avec un état des lieux au bout de huit ans) et/ou que le salarié a bénéficié d’actions réelles de développement de ses compétences (au moins une formation non strictement obligatoire, ou une progression professionnelle/salariale significative), le salarié est considéré comme lésé. L’absence de preuves écrites (convocations, comptes rendus signés, attestations de formation, décisions d’évolution de poste ou de rémunération) rend très difficile toute contestation de l’abondement. Si plusieurs salariés sont dans ce cas, la facture peut rapidement devenir lourde : par exemple, 20 salariés concernés représentent déjà 60 000 euros de CPF correctif.

Pour limiter ce risque financier, deux leviers sont essentiels pour l’employeur : d’abord, respecter le dispositif sur le fond (tenir les entretiens dans les bons délais, aborder les bons thèmes, proposer des actions de développement réelles sur la période) ; ensuite, sécuriser la preuve (formaliser systématiquement les entretiens par écrit, tracer les formations non obligatoires, les certifications et les évolutions de poste ou de rémunération). Plus les process sont structurés (tableau de bord des échéances, modèles de compte rendus, archivage sur 8 ans, pré‑audit avant les 8 ans), plus le risque d’abondement correctif se réduit.

Conseils opérationnels

• Mettre en place un tableau de bord RH recensant, pour chaque salarié, la date d’embauche, les dates des entretiens de parcours (1 an, 4 ans, 8 ans) et le statut (réalisé / à faire), avec alertes automatiques avant chaque échéance.
• Imposer un compte rendu écrit pour chaque entretien, signé et remis au salarié, et organiser un archivage systématique de ces documents et des convocations pendant au moins 8 ans (dossier du personnel ou SIRH sécurisé).
• Suivre, pour chaque salarié, qu’au moins une action de développement non strictement obligatoire a été mise en œuvre sur la période (formation, certification, VAE, évolution de poste ou de rémunération) et conserver les preuves correspondantes (attestations, avenants, décisions d’augmentation).
• Avant l’échéance des 8 ans, réaliser un « pré‑bilan » interne : identifier les salariés pour lesquels un entretien manque ou aucune action de développement n’est tracée, et programmer autant que possible des actions de rattrapage réalistes avant l’état des lieux.
• Documenter toute difficulté ou décalage (absence longue, congé parental, restructuration, impossibilité matérielle ponctuelle) par des notes internes et des reprogrammations, afin de pouvoir démontrer la bonne foi et l’absence de carence volontaire de l’employeur.
• Sensibiliser managers et RH au coût potentiel de l’abondement correctif (3 000 € par salarié) pour qu’ils prennent au sérieux la tenue des entretiens et la mise en œuvre d’actions de formation non obligatoires.

Qu’en conclure ?

En conclusion, l’entretien de parcours professionnel devient la colonne vertébrale de la gestion des carrières dans l’entreprise. Le nouveau cadre n’impose pas seulement un calendrier (entretien dans l’année suivant l’embauche, puis tous les quatre ans, bilan à huit ans), il organise un véritable suivi dans la durée, complété par des rendez‑vous clés à la mi‑carrière, à l’approche des 60 ans et au retour de certains congés. Pour un employeur, l’enjeu est de transformer cette obligation en un outil structuré de dialogue sur les compétences, l’évolution des postes et la soutenabilité des parcours.

Ce dispositif est aussi un sujet de maîtrise des risques. Tenir les entretiens dans les temps, proposer des actions réelles de développement et en garder la preuve permet de limiter fortement l’exposition au coût de l’abondement correctif du compte personnel de formation, tout en renforçant l’image de l’entreprise auprès de ses salariés, en particulier les seniors et ceux de retour de congé long. À l’inverse, l’absence de calendrier, de supports et de traçabilité fait peser un risque juridique et financier significatif, surtout dans les structures d’au moins 50 salariés.

La bonne approche pour vos lecteurs employeurs est donc de poser un socle simple : une procédure claire, quelques modèles robustes (convocation, trames d’entretien standard et 8 ans, volets mi‑carrière / fin de carrière / retour de congé), un tableau de bord des échéances et un minimum de formation des managers. Une fois ces briques en place, l’entretien de parcours professionnel cesse d’être vécu comme une corvée réglementaire et devient un levier de fidélisation, d’anticipation des mobilités et de sécurisation des parcours, au bénéfice à la fois de l’entreprise et des salariés.