Trois transformations qui obligent à repenser la GEPP
Depuis une quinzaine d’années, de nombreuses entreprises ont structuré des démarches de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) : cartographies métiers, analyses démographiques, etc. Ces travaux ont permis d’anticiper certaines évolutions d’effectifs et d’alimenter le dialogue social autour des transformations de l’emploi. Mais plusieurs travaux récents soulignent aussi leurs limites.
Dans un rapport du Réseau Emplois Compétences publié par France Stratégie en 2021, les chercheurs observent que les démarches de gestion des compétences restent souvent formalisées mais inégalement mobilisées dans le pilotage stratégique des transformations des entreprises.
Or le contexte évolue rapidement. Les transformations économiques, technologiques et démographiques modifient non seulement la structure des emplois, mais aussi les compétences mobilisées au sein même des métiers. Trois tendances, en particulier, rendent aujourd’hui indispensable une évolution des démarches de GEPP.
L’employabilité des seniors devient un enjeu structurant
La première transformation concerne la place des seniors dans l’entreprise.
Sous l’effet de l’allongement des carrières et des réformes successives des retraites, la part des salariés de plus de 55 ans dans les effectifs va continuer à progresser dans les années à venir. Cette évolution démographique pose plusieurs questions majeures aux organisations.
D’abord celle de la transmission des savoir-faire. Dans de nombreux métiers, une part significative de l’expertise opérationnelle est détenue par des salariés expérimentés. Sans anticipation suffisante, leur départ peut entraîner une perte de compétences critiques.
Ensuite celle de l’employabilité tout au long de la seconde partie de carrière. Les trajectoires professionnelles s’allongent et les transformations des métiers peuvent fragiliser certains parcours si les compétences ne sont pas régulièrement actualisées.
Enfin celle de la valorisation des expertises acquises. Les seniors constituent souvent des ressources clés pour accompagner la montée en compétence des équipes, structurer des dispositifs de tutorat ou contribuer à la transmission des pratiques professionnelles.
Dans ce contexte, les démarches de GEPP ne peuvent plus se limiter à une anticipation des départs à la retraite. Elles doivent permettre d’identifier les compétences critiques détenues par les salariés expérimentés et d’organiser les conditions de leur transmission.
La transparence salariale impose une clarification des référentiels
La deuxième transformation est liée à l’évolution du cadre réglementaire européen sur la transparence salariale.
La directive européenne adoptée en 2023 devra être transposée dans les droits nationaux d’ici 2026. Elle impose aux entreprises de pouvoir expliquer les écarts de rémunération entre salariés occupant des postes comparables.
Concrètement, les salariés pourront accéder à certaines informations sur les niveaux de rémunération et les entreprises devront être en mesure de justifier les différences salariales à partir de critères objectifs.
Cette évolution pose un défi important aux organisations. Dans beaucoup d’entre elles, les politiques salariales reposent encore en partie sur des logiques historiques, des négociations individuelles ou des pratiques locales.
Pour rendre les rémunérations plus lisibles et plus explicables, les entreprises doivent clarifier plusieurs éléments :
- la structuration de leurs métiers
- les niveaux de responsabilité ou d’expertise associés
- les critères permettant de positionner les salariés.
Dans cette perspective, les travaux réalisés dans le cadre des démarches GEPP peuvent jouer un rôle important. En structurant la connaissance des métiers et en identifiant les évolutions des emplois, ils contribuent à objectiver les différences de responsabilités et de compétences.
La transparence salariale ne se résume donc pas à un exercice de communication. Elle suppose une clarification plus large de l’architecture des métiers et des compétences au sein des organisations.
L’essor de l’intelligence artificielle redéfinit les métiers
La troisième transformation concerne l’impact croissant des technologies, et en particulier de l’intelligence artificielle, sur le contenu du travail.
Contrairement à certaines représentations, ces transformations ne se traduisent pas toujours par la disparition de métiers entiers. Elles modifient souvent les tâches réalisées à l’intérieur même des métiers.
Certaines activités sont automatisées. D’autres évoluent. De nouvelles compétences deviennent nécessaires pour exploiter les outils numériques ou analyser les données produites par les systèmes automatisés.
Plusieurs travaux sur l’évolution des compétences soulignent que ces transformations sont :
- rapides,
- incertaines,
- et souvent progressives à l’intérieur des métiers.
Or les démarches traditionnelles de GEPP se sont souvent structurées autour de catégories de métiers relativement stabilisées. Ce décalage peut rendre plus difficile l’anticipation des transformations réelles du travail.
Les entreprises doivent donc compléter leurs démarches d’anticipation des emplois par une analyse plus fine de l’évolution des activités et des compétences mobilisées dans les métiers.
Vers une GEPP plus stratégique
Ces trois transformations : vieillissement de la population active, transparence salariale et impact des technologies ont une conséquence majeure : elles renforcent la dimension stratégique des démarches d’anticipation des emplois et des compétences.
La GEPP ne peut plus être uniquement un exercice de cartographie des métiers ou de projection des effectifs. Elle doit devenir un véritable outil d’analyse des transformations du travail et d’anticipation des compétences critiques.
Cela suppose notamment :
- d’actualiser régulièrement la lecture des métiers et des activités
- d’identifier les compétences clés pour l’avenir
- d’organiser les transitions professionnelles au sein de l’entreprise.
Dans un environnement où les transformations du travail s’accélèrent, la capacité des organisations à comprendre et à anticiper l’évolution des compétences devient un facteur essentiel de performance et de résilience.
Et c’est précisément sur ce terrain que les démarches de GEPP peuvent retrouver toute leur pertinence.
