Le DRH hors les murs
La fonction RH a dix ans pour changer d’échelle. Entre une DRH encore trop souvent absorbée par l’urgence et la fonction de transformation dont les entreprises auront besoin en 2030, l’écart est net. Le combler est possible—à condition de façonner un écosystème interne solide et d’ouvrir, en parallèle, des connexions externes qui nourrissent la réflexion et accélèrent l’action.
Une fonction RH parfois en retrait
Quelle est, aujourd’hui, la réalité des métiers RH ? Le paysage est très hétérogène : selon les organisations, la fonction n’intervient pas sur les mêmes terrains et, surtout, l’entreprise ne reconnaît pas toujours avec la même intensité la centralité des enjeux humains.
Dans nombre d’entreprises, la RH reste cantonnée à la gestion du quotidien. Les spécialistes (paie, administration du personnel, recrutement, parcours) enchaînent les ajustements demandés. Les généralistes, eux, tiennent la ligne au plus près des opérationnels : répondre aux besoins immédiats, gérer les situations ponctuelles, « éteindre les feux ». Quant au DRH, il se retrouve souvent happé par les relations sociales. Résultat : même lorsque la posture est orientée service, l’activité se résume trop fréquemment à des réponses de court terme.
Autre travers : une fonction RH focalisée sur ses techniques et ses processus, comme si l’outil était une fin en soi. On « fait tourner » la campagne d’entretiens annuels, par exemple, sans toujours revenir à l’essentiel : ce qu’un exercice bien mené apporte au collaborateur, au manager et à l’entreprise. Ce biais déplace le centre de gravité de la fonction : on mesure l’activité, mais pas l’impact.
Enfin, beaucoup d’équipes RH sont aspirées par le rush. Les occasions de se nourrir en contenus, pourtant indispensables, se raréfient, notamment faute de connexions avec l’extérieur. Par manque de temps, par sentiment de ne pas en avoir besoin, ou parce que l’organisation décourage ces démarches, la fonction s’appauvrit… au moment même où elle devrait élargir son champ de vision.
De l’activité à l’impact : la DRH comme fonction de transformation
Assurer la gestion RH est indispensable. Mais la question est ailleurs : la DRH doit-elle s’en tenir là, ou se positionner d’abord comme une fonction de transformation, capable de prendre à bras-le-corps les enjeux humains pour aider l’entreprise à traverser ses mutations ? Si l’on choisit cette seconde voie, alors les activités de gestion ne peuvent plus être une fin en elles-mêmes : elles deviennent des moyens, conçus pour servir un mouvement d’ensemble.
Étonnamment, certaines entreprises continuent de considérer que la fonction RH n’a pas la légitimité pour piloter les mutations. Certaines créent même une direction de la transformation distincte, comme si la transformation n’était pas, d’abord, une affaire de femmes et d’hommes.
À l’horizon 2030, la DRH continuera-t-elle à ne gérer que le présent, ou assumera-t-elle aussi la responsabilité de préparer le futur ? Opter pour la seconde option a deux conséquences. D’abord, en interne, la DRH doit faire entrer les enjeux humains dans les décisions, sur tous les sujets, dès l’amont. Ensuite, en externe, elle doit nourrir sa réflexion, la confronter et la partager : dans un environnement instable et avec un métier qui se redessine, l’ouverture devient une condition de réussite.
Façonner l’écosystème interne : conquérir sa légitimité
Commençons par lever un doute : la légitimité de la fonction RH sur les enjeux larges ne lui sera pas « accordée ». Si elle attend qu’on vienne la lui conférer, elle risque de patienter longtemps. Cette légitimité se conquiert : en investissant des sujets, y compris lorsque la présence RH n’est pas spontanément souhaitée, puis en y démontrant concrètement sa valeur.
Encore faut-il savoir où intervenir et comment. Cela suppose une vision d’ensemble—et, comme prérequis, que les équipes RH aient approfondi leur connaissance du métier de l’entreprise et leur compréhension du business. Sans cette lecture, la RH peine à formuler une contribution qui dépasse la conformité et l’exécution.
Réduire le rôle stratégique de la RH au seul fait que le DRH siège au Comex ou au Codir, c’est regarder par le petit bout de la lorgnette. Sa contribution en instance de direction ne peut pas se limiter aux « sujets RH » : elle doit porter sur l’ensemble des thèmes, pour que le facteur humain irrigue chaque projet dès le départ. À cette condition, la RH devient un véritable business player, créateur de valeur.
Pour autant, tout ne se traite pas de façon frontale. L’approche doit s’ajuster au niveau de maturité des interlocuteurs : savoir quand expliquer, quand outiller, quand challenger, quand sécuriser. Cette intelligence « tactique » deviendra essentielle dans les métiers RH.
Transformer sans effrayer
Il y a quelques années, une entreprise française spécialisée dans la conception et la fabrication de solutions de sécurité embarquées recrute un nouveau DRH. Pendant trois mois, il s’immerge dans le business, puis présente au Comex un plan stratégique RH à trois ans, ambitieux et structuré. Quelques heures plus tard, sa période d’essai est rompue : l’ampleur du projet a fait peur.Il avait toutefois eu le temps de recruter un numéro deux, promu DRH. Trois ans plus tard, celui-ci expliquait que tout le plan initial était en place, mais obtenu autrement. Plutôt que d’annoncer d’emblée « la big picture », il est parti des besoins exprimés par le Comex, traités l’un après l’autre, et a assemblé progressivement les pièces du puzzle. Même destination, trajectoire plus acceptable.
Le DRH ne sert ni le Comex, ni même son patron : il sert l’entreprise, en portant une contribution unique—celle du facteur humain. Maximiser cette contribution à l’horizon 2030 suppose aussi d’embarquer le directeur général : le sensibiliser, parfois le former, et « manager » collectivement l’équipe dirigeante sur ces sujets.
Enfin, une transformation durable se construit rarement seul. La DRH doit bâtir une stratégie d’alliés, en s’appuyant sur ceux qui ont déjà intégré l’intérêt de la démarche. C’est la condition de la réussite des projets… et de leur pérennité dans le temps.
Développer l’écosystème externe : apprendre, trier, partager
L’accélération des transformations et l’élargissement du champ des possibles d’ici 2030 ont une conséquence simple : se nourrir de l’externe deviendra une condition sine qua non. Même lorsque les apprentissages internes sont riches, ils doivent être étayés par des apports : analyses, retours d’expérience, benchmarks, études, recherches, signaux faibles.
Cette matière relève, bien sûr, des sujets RH. Mais, au regard de ce qui se jouera dans l’entreprise, la culture des équipes RH devra aussi s’élargir : questions stratégiques, transformations technologiques, évolutions des modèles organisationnels. Autrement dit : comprendre le monde de l’entreprise au-delà de la boîte à outils RH.
Un DRH gagne à se froter à la culture au sens large : cinéma, littérature, arts visuels, scènes émergentes, parce qu’elle dit, souvent avant l’entreprise, ce qui travaille la société : la place du travail, les fractures, les rapports de pouvoir, l’intime, le collectif, les nouvelles normes.
L’entreprise n’est pas un monde à part : elle est un fragment de la société. Regarder Entre les murs, c’est saisir comment l’institution façonne les individus et comment les individus résistent ou s’y adaptent. Sorry We Missed You (Ken Loach) éclaire la réalité de la précarisation et des nouvelles formes de subordination. Guerrilla Girls questionne la représentation, les biais et l’invisibilisation, des thèmes qui résonnent directement avec la diversité et l’inclusion. Et certains ouvrages éclairent la matière humaine du travail : Les Héritiers (Bourdieu & Passeron) sur la reproduction sociale, Connemara (Nicolas Matthieu) sur les trajectoires, La société de la fatigue (Byung‑Chul Han) ou bien En Salle (Claire Baglin) sur l’épuisement contemporain et les corps au travail. Autant de repères pour mieux lire notre époque et, donc, mieux comprendre les collaborateurs que l’on accompagne. Il est important de stimuler les équipes RH à faire sans cesse ces liens.
Les formations longues qui, hier, consolidaient des compétences acquises sur le tas auront, d’ici 2030, confirmé leurs limites. À l’inverse, des formats plus ciblés et continus et toutes les occasions de transmettre en contextualisant ses apports deviendront des leviers de développement puissants pour les DRH.
Les équipes RH gagneront à développer des réseaux avec leurs pairs. Des cercles construits sur une base qualitative, des échanges qui apportent réellement des contenus, des confrontations utiles, et des idées actionnables. Évidemment, l’ANDRH apporte clairement ces mises en relation, notamment au travers des clubs locaux, mais d’autres structures associatives existent, parfois à l’initiative de DRH, et sont très qualitatives comme La Compagnie des DRH.
Une DRH plus ouverte, donc plus influente
Une DRH qui façonne son écosystème interne et développe son écosystème externe adopte un modèle relationnel ouvert à rebours d’un positionnement plus traditionnel, parfois fermé sur lui-même. Ce mouvement n’a rien d’anecdotique : il épouse la mue organisationnelle et culturelle que vivent les entreprises—plus d’interactions, plus de créativité, plus d’agilité. En 2030, les DRH qui compteront seront ceux qui auront su faire de cette ouverture un levier d’impact.
