Management et leadership en entreprise
RH : le retour de la dépendance
Rien de pire pour le gestionnaire que la dépendance, c’est une menace et une faiblesse pour toutes les organisations, une donnée centrale de tout raisonnement stratégique. C’est une fragilité, parfois inévitable, d’avoir des clients qui font une trop grande part du chiffre d’affaires, une identique faiblesse de ne pas disposer de fournisseurs alternatifs. Le bon gestionnaire travaille à limiter le risque de ces dépendances et il est bien naturel de faire le même raisonnement à propos des personnes, de l’humain dans les organisations et l’idée de sortir de cette dépendance ne date pas d’hier.
Une des facettes du taylorisme est de réduire la dépendance vis-à-vis des compétences des opérateurs et le travail à la chaine permet de remplacer aisément les opérateurs défaillants ; cela explique sans doute le succès des principes tayloriens qui guident toujours nos organisations du travail ; que dire de la robotisation, de l’informatisation, de la digitalisation ou de l’intelligence artificielle qui diminuent fortement la dépendance des organisations vis-à-vis du travail humain quantitativement et/ou qualitativement.
Pour nourrir cette sortie de la dépendance vis-à-vis de l’humain, deux mouvements de fond, pas récents, semblent se conjuguer : le premier a trait aux évolutions de la technologie qui permet de réduire la dépendance vis-à-vis des personnes, le second concerne l’individualisme ambiant (peut-être pas éternel) de cette société qui valorise les figures de la personne autonome, indépendante, auto-suffisante qui constitue une aubaine pour des organisations qui n’ont plus à s’en occuper mais simplement à leur donner du bien-être bon marché et sans engagement…
Si le bon gestionnaire peut légitimement vouloir se débarrasser de toutes les dépendances possibles, la question est de savoir si c’est très opportun en ce qui concerne l’humain, quelle que soit la force de la tentation. Nous pouvons en donner trois illustrations.
Les transformations
Dans un article récent[1], les auteurs remettent en question la fièvre transformatrice qui atteint la plupart des organisations. Ils partent du constat que si l’on mesure rarement leurs effets directs et indirects, les transformations à répétition, le plus souvent, fatiguent le personnel, les mettent en situation de tension en diminuant leur moral quand elles ne développent pas un certain cynisme en leur sein. Ils critiquent alors la facilité avec laquelle la transformation avec l’énorme outillage qui lui est associé aujourd’hui, ne devienne pas la solution obligée quel que soit le problème. Ils conseillent alors d’en revenir à quelques principes plus basiques, un certain bon sens managérial en quelque sorte. Cela consiste par exemple à rester suffisamment vigilant pour éviter de se trouver dans une situation où la transformation devient la seule solution ; on demeure alors attentif à son business et aux signaux faibles qui peuvent le remettre en question, on cherche en permanence à améliorer son fonctionnement et la qualité du service rendu à ses clients ou à ses parties prenantes, même quand il n’y a pas de problème, même quand tout semble aller correctement. Eviter les transformations, c’est ne pas s’amollir dans le confort de la vitesse de croisière, c’est se rappeler que rien n’est jamais acquis, que d’honorer sa raison d’être est toujours à reconstruire. Entre les grandes références de cette raison d’être, de son projet et de sa culture d’une part, les organisations d’autre part et le management enfin, la première mission des dirigeants est de travailler à leur cohérence.
Sur le plan humain, cela exige moins de se focaliser sur les attentes supposées des salariés pour en éviter la résistance, que de travailler en permanence à la maintenance de leur engagement. Cet engagement ne suffit pas seulement à réussir les transformations, il permet surtout d’éviter d’en avoir besoin et l’on s’évite alors beaucoup d’anxiété, de désagréments, de méfiance et d’abandon.
Le leadership
Le retour de l’intérêt pour le leadership a surtout consisté à promouvoir des figures ou des traits personnels. Quand je demande aux participants d’une formation un modèle de leader, c’est souvent Steve Jobs qui apparait en premier : c’est vraiment loin pour donner une inspiration ; jusqu’à la fin de l’année 2024, c’était Elon Musk mais il a brusquement disparu de la galerie de portraits de modèles. On met en avant également la vision, le charisme, la capacité à inspirer, autant de caractéristiques impressionnantes qui laissent impuissant celui qui se réveille le matin en constatant ne pas en disposer.
Mais des signaux faibles apparaissent[2] comme cet article récent qui redonne des couleurs à l’idée d’un leader qui conserve le bon « contrôle, la bonne maîtrise des aspects les plus fondamentaux de son business. Il remet implicitement en cause une critique un peu trop rapide du micro-management, en soulignant que ces leaders sont « hands-on », plutôt que planant sur les eaux avec leurs visions et leur charisme. Les auteurs soulignent que si la vulgate managériale conseille aux leaders d’abandonner le « comment » pour le « quoi » ou le « pour quoi », ce n’est pas ce qu’ils constatent auprès de leaders très performants. Ces leaders d’un autre style sont totalement obsédés par la manière de créer de la valeur pour le consommateur, ils challengent les équipes, et cherchent en permanence à approcher le plus possible, dans les actions et comportements les plus concrets, comment l’entreprise peut rajouter à cette valeur : ce n’est pas tant du micro-management que de la réaffirmation en permanence de la mission de l’entreprise dans toute sa clarté.
Ces leaders donnent de l’importance aux équipes qui sont en première ligne en mettant en place des systèmes de prise de décision, de subsidiarité devrait-on dire de ce côté de l’Atlantique, qui donnent du poids et de l’importance aux équipes. Cela ne se fait pas en manipulant les organigrammes mais en instituant par l’exemple un travail d’équipe effectif autorisant ces équipes à prendre la main sur les décisions qui les concernent. En un mot, ces leaders sont totalement concentrés sur le « comment », et pas seulement sur le « quoi », ils passent du temps avec les équipes de première ligne, ils sont centrés sur la création de valeur, ils font leur travail sur le terrain aussi bien que dans leur bureau.
Evidemment on aime les modèles de sauveurs, ces personnalités exceptionnelles qui sauvent l’entreprise et la conduisent vers la performance ; cela fait partie du romantisme managérial ou d’une approche un peu lâche quand on ne sait plus quoi faire. La clé n’est-elle pas pourtant dans l’investissement des leaders dans ce qui fait le cœur de leur métier ? La clé d’une direction n’est-elle pas de disposer d’un vrai collectif de dirigeants, des personnes capables et désireuses de travailler ensemble ? En un mot, la clé du leadership n’est-elle pas aujourd’hui d’abandonner cette approche héroïque de la fonction pour privilégier la capacité à entrainer non pas seulement l’équipe d’en dessous, mais la totalité d’un collectif vers ce qui fait le métier réel de l’entreprise. Mais pour cela, encore faut-il briser le plancher de verre, cette séparation délétère entre les leaders d’en haut et les personnes qui sont dessous.
L’IA
L’intelligence artificielle peut être aujourd’hui perçue comme le dernier avatar de la série chaîne de montage, processus informationnels, robotisation, automatisation et digitalisation. Tous ces outils, ces modes de travail, peuvent être vus comme des moyens de réduire la dépendance vis-à-vis des personnes. Dans cette entreprise où on se lamente des taux d’absentéisme, de turn-over et de sous-engagement, l’intelligence artificielle vient assez rapidement sur la table : ne serait-ce pas un bon moyen de résoudre définitivement ce problème ? Quand les problèmes de gestion courante des ressources humaines deviennent trop insupportables, la tentation est forte. Alors faut-il se laisser aller aux rêves de disposer d’entreprises avec seulement des IA ?
Cet outil s’avère aujourd’hui d’autant plus remarquable qu’il est utilisé par des experts, ceux qui savent à la fois poser les questions et remettre en cause les réponses. On acquiert cette expertise par l’expérience mais comment les jeunes diplômés développeront-ils cette expérience si de plus en plus de jobs leur sont fermés ? Est-ce vraiment une bonne politique d’entreprise de se passer de recruter des jeunes qui seront leurs experts de demain ? On avait déjà connu les pertes en sérendipité à cause du télétravail, va-t-on prendre le risque de les connaitre avec l’IA ?
Ici encore, au-delà des effets d’aubaine, il faudra bien réfléchir aux questions humaines avant de se laisser aller à mettre de l’IA partout et n’importe comment, le fera-t-on à la place des personnes ou avec elles ? La question de l’humain revient en force là aussi.
Le retour de la dépendance à l’humain pose donc des questions à tous les niveaux d’une entreprise. Au niveau d’un COMEX ou des leaders, il s’agit bien de prendre position pour savoir si on attend de la performance de la qualité des organisations, des processus ou des technologies, ou si on considère que les personnes ont un rôle à y jouer au-delà de la soumission aux prescriptions de ces organisations. C’est une question de choix, il n’existe aucun déterminisme mais il est préférable de ne pas se rendre compte trop tard que l’on a raté le choix.
Au niveau de la DRH, il n’est pas inutile de revenir au cœur de son métier, pour autant que cette fonction ait une utilité, c’est-à-dire le travail et l’expérience des personnes au travail. A cela on peut ajouter une perspective à moyen terme, qui ne se concentre plus sur les seuls bénéfices à court terme de la réduction d’un effectif.
Enfin, au niveau de chaque personne, dans la manière de faire son travail, la question de sa propre valeur ajoutée, de ce que l’intelligence naturelle est capable d’apporter, ne serait pas inutile. C’est de la responsabilité de chacun.
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[1] Rigby, D, First, Z. Get off the Transformation Treadmill. Harvard Business Review, January-February 2026
[2] Cook, S, Nohria, N. The surprising success of hands-on leaders. Harvard Business Review, november-december 2025.
