Rites et pratiques managériales

Quand la culture d’entreprise se joue dans les actes

Vous le savez ou vous l’intuité fortement, puisque vous lisez cet article, que la culture d’entreprise est un sujet central pour qui s’intéresse au fonctionnement d’un collectif humain. J’ajouterai, que s’y intéressé est une nécessité depuis l’apparition d’éléments perturbateurs qui vont à l’encontre de la cohésion sociale et de l’appartenance. Je pense à la généralisation du télétravail (et au retour difficile au présentiel) et à l’intégration fulgurante de l’IA dans nombre de fonctions supports. A tel point, que la généralisation de l’IA au sein des entreprises et son impact fera d’un prochain article.

Mais avant d’évoquer ce qui déstructure la culture d’entreprise, voyons ce qui lui permet de fonctionner et de maintenir la cohésion sociale. Une culture d’entreprise ne se décrète pas. Elle se pratique. Et c’est précisément dans les rites et pratiques managériales qu’elle se révèle, se transmet, ou se dégrade.

LA CULTURE D’ENTREPRISE : UN ESPRIT AVANT D’ETRE UN DISCOURS

Dans une approche anthropologique, la culture n’est jamais un simple ensemble de principes abstraits. Elle est un système de règles implicites, fait d’obligations, d’interdits, de permissions tacites.

Comme l’a montré Claude Lévi-Strauss, une culture se lit moins dans ce qu’un groupe dit de lui-même que dans la manière dont il organise ses relations, ses hiérarchies, ses échanges symboliques.

Transposé à l’entreprise, cela signifie une chose simple : la culture d’entreprise n’est pas ce qui est écrit dans une charte de valeurs, mais ce qui est effectivement vécu par les collaborateurs.

Ce qui est valorisé ou sanctionné
Ce qui peut être dit ou doit rester tu
Ce qui est récompensé, toléré ou découragé

Autrement dit, la culture se manifeste dans les actes ordinaires du travail.

LE MANAGEMENT : LIEU DE TRADUCTION DE LA CULTURE

Le management occupe une place centrale dans cette dynamique.
Il est le principal traducteur de la culture dans le quotidien opérationnel.

Chaque pratique managériale (réunion, entretien, décision, arbitrage) pose implicitement une question aux collaborateurs :

« Voilà comment on fait les choses ici. »

C’est là que se joue l’articulation essentielle entre deux dimensions souvent opposées à tort :

Le savoir-être: posture, relation à l’autre, rapport au pouvoir, à la confiance, à l’autonomie
Le savoir-faire: méthodes, outils, processus, indicateurs de performance

Le problème n’est pas que les entreprises manquent de savoir-faire.
Le problème est que ce savoir-faire est parfois incohérent avec le savoir-être que la culture prétend promouvoir.

Voyons quelques exemples d’incohérence entre des valeurs affichées et des pratiques managériales vécues :

Que vaut une culture fondée sur la confiance si les pratiques managériales reposent sur le contrôle permanent ?

Que vaut un discours sur l’autonomie si chaque décision est reprise, corrigée ou neutralisée ?

Que vaut une culture de l’innovation si l’erreur y est vécue comme une faute ?

LES RITES MANAGERIAUX

C’est ici qu’intervient une notion largement sous-estimée dans le monde de l’entreprise : le rite.

Un rite n’est ni folklorique ni accessoire.

C’est un dispositif social répétitif, porteur de sens, qui met en scène les règles du collectif.

Dans l’entreprise, les rites managériaux sont partout, par exemple :

La réunion d’équipe hebdomadaire
L’entretien annuel
Le comité de direction
L’accueil des nouveaux
La manière de célébrer (ou non) les succès
La façon de traiter les conflits

Ces moments ne sont jamais neutres. D’une entreprise à l’autre, ils s’organisent d’une manière différente, exprimant quelque chose de fondamental sur la culture réelle de l’organisation.

TROIS GRANDES FAMILLES DE RITES MANAGERIAUX

Il existe trois grandes familles de rites managériaux :

Les rites de reconnaissance

Ils révèlent ce qui est désirable.

Qui est félicité ou récompensé ?
Pour quels comportements ?
En public ou en privé ?

Mais :

Reconnaître un résultat n’est pas reconnaître une attitude.
Reconnaître une prise de risque n’est pas reconnaître une conformité.

Les rites de décision

Ils dévoilent le rapport au pouvoir.

Qui décide réellement ?
À quel moment ?
Selon quels critères implicites ?

Mais un discours participatif peut masquer des rites de décision profondément autoritaires — ou inversement.

Les rites d’intégration

Ils transmettent l’esprit de la maison.

Comment accueille-t-on un nouveau collaborateur ?
Que lui dit-on des règles non écrites ?
Quelle histoire de l’entreprise lui transmet-on ?

Car c’est souvent là que la culture se joue pour la première fois.

QUAND LES RITES SONT INCOHERENTS, LA CULTURE SE FISSURE

Les tensions culturelles naissent rarement d’un désaccord idéologique.
Elles naissent d’une dissonance entre le discours et l’expérience vécue.

Quelques situations fréquentes :

Une culture affichée comme « bienveillante », mais des rites managériaux silencieux en cas de difficulté
Une culture de l’engagement, mais des pratiques de décision opaques
Une culture collaborative, mais des systèmes d’évaluation strictement individuels

Dans ces situations, les collaborateurs ne rejettent pas la culture. Ils cessent simplement d’y croire.

Comme l’avait déjà montré Émile Durkheim, les rites sont essentiels à la cohésion collective : ils produisent ce qu’il appelait l’effervescence collective, ce sentiment d’appartenance et de sens partagé.

Privée de rites cohérents, la culture devient un slogan vide.

REPENSER LES PRATIQUES MANAGERIALES COMME DES ACTES CULTURELS

Manager, ce n’est donc pas seulement organiser le travail. C’est incarner une culture.

Cela suppose un déplacement du regard :

Ne plus penser les pratiques uniquement en termes d’efficacité
Mais aussi en termes de cohérence culturelle

Concrètement, cela implique de :

Identifier les obligations culturelles implicites de l’organisation
Repérer les interdits que certaines pratiques violent sans le savoir
Former les managers non seulement à des outils, mais à une lecture anthropologique de leur rôle

Un manager est toujours, qu’il le veuille ou non, un officiant culturel.

EN RÉSUMÉ

Les entreprises ne manquent ni de valeurs, ni de méthodes. Elles manquent souvent de cohérence entre ce qu’elles proclament et ce qu’elles pratiquent.

La culture d’entreprise ne disparaît pas brutalement. Elle s’érode lentement, à chaque rite managérial incohérent, à chaque pratique qui contredit l’esprit affiché.

Le véritable enjeu du management contemporain n’est donc pas seulement la performance ou l’engagement. Il est plus exigeant, et plus profond : Être fidèle à l’esprit de la culture que l’on prétend incarner.

Dans le prochain article, j’évoquerai (comme promis) l’impact de l’IA sur la culture d’entreprise.