S’indigner, oui. Manager avec sens, encore mieux
Il y a des livres courts qui laissent des traces longues. Indignez-vous ! de Stéphane Hessel fait partie de ceux-là. Ce texte n’est pas un manuel de management. Et pourtant, il nous parle aussi du travail. Il nous parle de ce moment où l’on décide de ne plus s’habituer. De ne plus trouver normal ce qui abîme. De ne plus confondre l’habitude avec la justice, ni la performance avec le progrès.
Dans l’entreprise, cette invitation à l’indignation conserve une vraie force. Car le malaise actuel n’est pas un caprice générationnel. Derrière les difficultés de recrutement, le désengagement, le turnover, les burn-out ou la perte de sens, il y a souvent une même question : à quoi bon ? Pourquoi faire tout cela ? Pour qui ? Et à quel prix humain ?
Pendant longtemps, beaucoup d’organisations ont cru qu’il suffisait de piloter. Fixer des objectifs, définir des process, mesurer des écarts, corriger des résultats. Une entreprise a besoin de cadre, de méthode, de rigueur. Mais cela ne suffit plus. Parce que l’être humain ne se réduit pas à une ressource mobilisable à volonté. Il a besoin de comprendre, de se sentir utile, respecté, reconnu. Il a besoin de savoir pourquoi il agit.
C’est ici que la pensée de Hessel devient précieuse. S’indigner, dans l’entreprise, ce n’est pas râler par principe. S’indigner utilement, c’est refuser les fonctionnements qui déshumanisent. C’est refuser les discours creux sur les valeurs quand les pratiques les contredisent. C’est refuser les promesses de confiance dans des cultures où l’on surveille tout. C’est refuser les appels à l’engagement quand l’organisation produit de l’usure, de l’opacité et de la défiance.
Dans mes accompagnements, je retrouve souvent les mêmes symptômes. Des décisions prises sans être expliquées. Des consignes qui changent sans cesse. Des managers coincés entre injonctions contradictoires et surcharge mentale. Des valeurs affichées sur les murs mais absentes des comportements. Des collaborateurs qui n’osent plus parler parce qu’ils ont compris que la parole pouvait coûter cher. Alors ils se protègent. Ils font le minimum. Ils se retirent psychologiquement avant de partir réellement.
Nous avons trop longtemps sous-estimé le coût du non-sens. Quand on ne comprend plus la finalité d’un effort, l’effort devient contrainte. Quand la parole managériale manque de cohérence, la confiance s’effondre. Quand la reconnaissance disparaît, le lien se délite. Et quand le respect devient variable selon les personnes ou les résultats, c’est toute la culture de l’entreprise qui se fissure.
Voilà la thèse que je défends : une entreprise ne peut plus se contenter de rechercher la performance. Elle doit rechercher une performance juste, lisible et humaine. Elle doit produire des résultats, bien sûr, mais sans sacrifier ceux qui les rendent possibles. Elle doit faire vivre une exigence qui n’humilie pas, une ambition qui n’épuise pas, une autorité qui n’écrase pas. En un mot, elle doit manager avec sens.
Mais arrêtons-nous un instant sur l’objection que l’on entend souvent : à écouter certains, remettre l’humain au centre serait devenu un slogan de plus. On nous parle de sens, de confiance, d’écoute. Très bien. Mais une entreprise n’est ni une thérapie collective ni une association caritative. Elle doit décider vite, faire des choix, tenir un cap, parfois trancher durement. On ne paie pas les salaires avec de bonnes intentions.
L’objection mérite d’être entendue. Car le risque existe de tomber dans un management cosmétique. Celui qui repeint les murs du mot “humain” sans rien changer aux pratiques. Celui qui parle d’autonomie mais multiplie les contrôles. Celui qui célèbre la transparence mais cache les décisions essentielles. Celui qui évoque la qualité de vie au travail tout en glorifiant l’urgence permanente. Celui qui instrumentalise la RSE comme une vitrine, alors qu’elle devrait transformer la manière de décider, de coopérer et de considérer les personnes.
Il faut aussi reconnaître que le sens ne se décrète pas. Un séminaire ne crée pas une culture. Une charte ne crée pas la confiance. Une campagne interne ne répare pas des années de management incohérent. Le sens naît d’une expérience répétée de cohérence entre ce qui est dit et ce qui est vécu.
Autrement dit, l’antithèse est simple : non, l’indignation ne suffit pas. Non, dénoncer les dysfonctionnements ne transforme pas une organisation. Non, parler d’humanité ne rend pas automatiquement le management meilleur. On peut s’indigner de tout et continuer à mal manager. On peut même faire de l’indignation un théâtre commode : beaucoup de postures, peu de courage réel, peu d’action.
C’est précisément pour cela qu’il faut aller plus loin.
La vraie question n’est pas seulement : de quoi devons-nous nous indigner ? La vraie question est : qu’allons-nous construire à la place ? Quels repères donnons-nous aux managers ? Quelle culture assumons-nous ? Quelles règles du jeu rendons-nous visibles ? Quel type de relation voulons-nous instaurer entre performance et humanité ?
C’est là que la synthèse devient féconde. L’indignation est un point de départ, pas un programme. Elle réveille. Elle alerte. Mais elle doit déboucher sur une intelligence managériale capable de transformer le quotidien. Manager avec sens, ce n’est pas adoucir l’entreprise. C’est la rendre plus solide. Car une organisation dans laquelle les personnes comprennent la direction, voient la cohérence des décisions et se sentent considérées, est une organisation plus robuste.
Concrètement, cela commence par la clarté. Un collaborateur n’a pas seulement besoin d’objectifs ; il a besoin de repères. Il doit comprendre où l’on va, pourquoi on y va, et selon quelles priorités. Cette clarté réduit l’anxiété inutile et redonne de la puissance d’agir.
Cela passe ensuite par la cohérence. Une entreprise ne peut pas proclamer le respect et tolérer les comportements humiliants. Elle ne peut pas vanter l’autonomie et sanctionner toute prise d’initiative imparfaite. Elle ne peut pas appeler à l’engagement sans donner les moyens de bien faire son travail. La cohérence n’est pas un supplément d’âme. C’est le socle de la crédibilité.
Cela suppose également une vraie qualité de dialogue. Un manager n’est pas seulement celui qui transmet. Il est celui qui éclaire, contextualise, écoute, reformule, régule. Il ne fait pas seulement produire ; il fait grandir.
Et puis il y a la reconnaissance. Pas la flatterie. La reconnaissance authentique de la contribution. Voir ce qui a été fait. Dire en quoi cela compte. Nommer les efforts, les progrès, les initiatives. Dans un monde de travail marqué par l’accélération et la fatigue, reconnaître n’est pas un détail. C’est un acte de management majeur.
Cette approche donne aussi un contenu concret à la RSE. Car la responsabilité sociétale de l’entreprise ne commence pas dans les rapports annuels. Elle commence dans la manière dont on traite les gens au quotidien. Dans la façon dont on arbitre une charge de travail. Dans l’attention portée à la sécurité psychologique. Dans l’équité des règles. Dans la capacité à prévenir l’usure plutôt qu’à la constater trop tard.
Au fond, le manager d’aujourd’hui n’est plus seulement un organisateur du travail. Il devient un gardien du sens. Son rôle est de relier les objectifs à la réalité humaine, les contraintes à une vision, les résultats à une utilité, les personnes à un projet commun.
Je suis convaincu d’une chose : la haute performance qui méprise l’humain finit toujours par se retourner contre elle-même. Elle gagne peut-être du temps à court terme, mais elle perd la confiance, l’énergie et la loyauté. À l’inverse, les entreprises qui savent conjuguer exigence et considération, ambition et respect, résultats et sens, construisent un engagement plus profond et plus durable.
S’indigner, oui. Il le faut même, lorsque certaines pratiques deviennent destructrices et que l’on voudrait nous les faire passer pour normales. Mais l’indignation n’est utile que si elle nous conduit à mieux manager. À créer des environnements de travail plus justes, plus lisibles, plus responsables. À remettre l’humain au centre, non comme un décor, mais comme une condition de la performance durable.
C’est peut-être cela, au fond, le vrai courage managérial : ne pas choisir entre l’exigence et l’humanité. Refuser ce faux dilemme. Et construire, patiemment, des entreprises dans lesquelles on ne demande pas seulement aux personnes de produire, mais aussi de comprendre, de contribuer et d’avancer ensemble.
