Et si l’on commençait par la confiance ?

Peut-on vraiment donner de l’autonomie à quelqu’un en qui l’on n’a pas confiance ? La question paraît presque évidente. Et pourtant, dans beaucoup d’organisations, on continue de fonctionner comme si la réponse était incertaine.

Les mécanismes de contrôle sont partout. Ils ne sont pas toujours visibles, mais ils structurent profondément le quotidien. Des validations en cascade, des reportings détaillés, une présence implicite de surveillance. Rien de spectaculaire, mais une accumulation de signaux qui disent la même chose en creux : la confiance n’est pas là.

C’est précisément là que se joue une transformation majeure. Dans « RH 2030 » (Dunod, réédition 2025), avec Gilles Verrier, j’aborde cet enjeu avec autant d’importance que celui de l’IA ou des transformations du travail. Parce que tout part de là. La confiance doit cesser d’être positionnée comme un idéal pour devenir une condition de fonctionnement.

La confiance comme point de départ

La confiance est une notion mal comprise, on a longtemps pensé qu’elle venait « après ». Qu’elle se construisait avec le temps, qu’elle se méritait. En réalité, dans l’entreprise, elle doit être posée dès le début, a priori.

Cela ne supprime pas le risque. Faire confiance comporte toujours une part d’incertitude. Mais ne pas faire confiance en crée une autre, bien plus insidieuse. Celle d’un climat de défiance qui s’installe et finit par structurer les comportements. Il y a encore beaucoup d’organisations qui fonctionnent ainsi.

Ce phénomène est bien connu. Si l’on part du principe que les individus cherchent à éviter le travail, on met en place des systèmes de contrôle. Et ces systèmes produisent exactement ce qu’ils anticipent. À l’inverse, lorsqu’on considère que les individus cherchent à s’engager et à contribuer, on libère des dynamiques très différentes.

Au fond, l’organisation finit toujours par ressembler à ce qu’elle suppose de ses collaborateurs.

Quand le contrôle devient contre-productif

Il existe une idée très ancrée selon laquelle la confiance et le contrôle pourraient coexister sans tension. « La confiance n’exclue pas le contrôle », disent certains. Dans la réalité du quotidien, c’est rarement le cas.

Les contrôles sont évidemment nécessaires. Ils relèvent de la sécurité, de la conformité ou de la gestion des risques. Mais au-delà de ces dimensions, le contrôle devient souvent une habitude plus qu’un besoin réel.

Et cette habitude a un coût. Elle réduit l’initiative, ralentit la prise de décision, installe une forme de dépendance. Progressivement, les équipes s’ajustent à ce cadre et finissent par en intégrer les limites.

À l’inverse, la responsabilisation crée un mouvement très différent. Elle permet de comprendre, donc d’adhérer et de s’engager. Même dans des situations difficiles, elle agit comme un levier puissant. On le sait, les collaborateurs ne demandent pas une organisation parfaite. Ils attendent surtout de la cohérence et de la sincérité.

Ce que coopérer veut vraiment dire

Le mot coopération est omniprésent dans le langage en entreprise, mais il recouvre souvent des réalités très différentes. Dans beaucoup de cas, il s’agit surtout de coordination. On se répartit les tâches, on échange des informations, on s’ajuste. C’est utile, mais cela reste limité.

La coopération, au sens plein, est plus exigeante. Elle implique d’accepter une forme de dépendance mutuelle. Elle suppose de construire ensemble des solutions nouvelles, qui n’auraient pas émergé individuellement.

On en trouve une illustration très contemporaine dans le « case swarming », adopté ces dernières années par certaines grandes organisations de service. Chez Salesforce, par exemple, il ne s’agit plus de faire « monter » un dossier d’un niveau à l’autre (du support de première ligne vers les experts) au prix de multiples passages de relais qui diluent la responsabilité et épuisent le client. Le principe est presque inverse : l’agent qui reçoit le cas en reste le propriétaire, mais il déclenche, en temps réel, un essaim d’expertises autour de lui : un canal dédié, quelques bonnes personnes, et une résolution construite à plusieurs. La coopération, ici, n’est ni un mot creux ni une injonction morale : elle prend la forme d’un échange net : je donne le contexte, j’expose la difficulté, je rends le problème partageable ; je reçois des hypothèses, des diagnostics, des raccourcis d’expérience et, surtout, chacun consent à déplacer son regard. Le support apprend la rigueur de l’ingénierie, l’ingénierie s’astreint à la clarté du terrain. Et le client, lui, n’a plus à raconter trois fois la même histoire.

Or, pendant longtemps, les organisations ont fait l’inverse. Elles ont individualisé les objectifs, comparé les performances, parfois même mis en concurrence des personnes travaillant sur les mêmes sujets. Ce type de logique a produit des effets connus. Du stress, des silos, et une coopération qui reste superficielle.

Aujourd’hui, le contexte bouge. Les transformations sont permanentes, plus complexes, les enjeux plus transverses, et les collaborateurs eux-mêmes expriment une attente plus forte de collectif, c’est notamment ce que montre la dernière enquête « Hopes & Fears » de PwC. Mais cette évolution ne se décrète pas. Elle suppose des règles du jeu claires et cohérentes.

L’intelligence collective en action

Lorsque la confiance s’installe et que la coopération devient réelle, les équipes changent de fonctionnement. Elles deviennent capables de mobiliser une intelligence qui dépasse les contributions individuelles.

Cette intelligence collective ne relève pas d’un concept théorique. Elle se manifeste très concrètement dans la capacité à résoudre des problèmes complexes, à innover, à s’adapter rapidement.

On retrouve ce phénomène dans le sport. Les équipes les plus performantes ne sont pas toujours celles qui réunissent les meilleurs talents. Ce sont celles qui parviennent à les faire jouer ensemble. Évidemment, quand un entraîneur a la chance d’avoir un effectif de classe mondiale et applique la confiance et la liberté comme principe de jeu, comme Louis Enrique au PSG, cela cartonne ! Mais nous n’avons pas toujours cette configuration, ni les budgets pour fidéliser des stars…

Dans l’entreprise, le constat est le même. Et contrairement à une idée répandue, ce ne sont pas les outils qui créent cette dynamique. Les plateformes collaboratives, les réseaux internes ou les espaces d’idéation ne produisent des effets que s’ils s’inscrivent dans une intention claire. Sans cela, ils reproduisent simplement les logiques existantes.

Décider sans se perdre

C’est souvent au moment de décider que les tensions apparaissent. Les modèles traditionnels offrent de la rapidité mais reposent sur une forte centralisation. Les approches plus ouvertes permettent d’intégrer davantage de points de vue, mais elles peuvent devenir lourdes et inefficaces si elles ne sont pas structurées.

Certaines organisations oscillent entre ces deux extrêmes. Elles ouvrent largement les discussions, puis recentralisent brutalement la décision. Ou, à l’inverse, elles multiplient les échanges au point de ralentir l’action. Dans les deux cas, la lisibilité disparaît et la confiance s’érode.

La clé réside dans la clarté du processus. Il s’agit de savoir qui contribue, qui décide, à quel moment, et sur quelles bases. Lorsque ces éléments sont explicites, les interactions deviennent plus fluides et les décisions plus robustes.

Un rôle structurant pour la DRH

Dans cette logique de confiance, la DRH occupe une place déterminante. Elle agit à travers les systèmes qu’elle conçoit. Les modes d’évaluation, les logiques de reconnaissance, la manière dont les objectifs sont fixés influencent directement les comportements. Mais son rôle ne s’arrête pas là.

Elle contribue à rendre explicite le modèle relationnel de l’entreprise. Elle met en cohérence les pratiques, elle accompagne les managers, elle veille à ce que les règles du jeu soient comprises et partagées.

Au fond, la DRH porte un choix. Celui de faire de la confiance, de la coopération et de l’intelligence collective non pas des intentions, mais des réalités opérationnelles. À moyen terme, ce choix fera toute la différence. Entre des organisations qui fonctionnent encore selon des réflexes hérités et celles qui auront su transformer en profondeur la manière de travailler ensemble.