Management et leadership en entreprise
Leader sur le TAS !
« Sur le tas ! » L’expression fleure bon l’ancien temps, le temps d’avant l’IA, la norme du Bac+5 et les référentiels de compétences, quand l’apprentissage s’opérait par la pratique sur le terrain, dans la réalité concrète du travail et de ses exigences en temps réel. Cela rappelle les profils d’autodidactes, de plus en plus rares, qui faisaient au sein du monde professionnel des carrières éblouissantes. Ces autodidactes attribuaient leur réussite à trois facteurs : la saisine des opportunités (il faut qu’elles existent mais aussi qu’elles soient saisies), la rencontre avec de vrais mentors et enfin leur volonté, leur capacité et leur éthique de travail. Ainsi dotés, ils apprenaient des métiers … sur le tas. Autant dire que c’était l’obscurité du Moyen-Age par rapport à la lumière actuelle des référentiels de compétences et de la bureaucratie du contrôle qualité de la formation, un peu vite assimilé à la performance de l’apprentissage.
« Leader sur le tas »[1], valoriser l’apprentissage lent par l’expérience sur le terrain, ce pourrait peut-être devenir de plus en plus « tendance » si cela remet en cause les formations traditionnelles car certains signaux peuvent laisser penser qu’elles sont aujourd’hui questionnées. Il y a quelques années aux Pays-Bas, au temps de l’économie digitale florissante quand il était difficile de recruter, le prix des masters baissait dans certaines bonnes universités parce que les jeunes et les familles s’interrogeaient sur l’intérêt des formations longues alors que le marché du travail ne semblait plus les valoriser, alors que les opportunités de carrière étaient telles que l’avantage apporté par un diplôme ne s’imposait plus.
Autre signe, la presse généraliste commence de s’interroger sur le rendement des diplômes ; pour de nombreuses raisons très compréhensibles, le prix de la formation supérieure, au management par exemple, tend à augmenter inexorablement (et la compétition internationale grandissante dans un contexte démographique déclinant va continuer de renforcer le phénomène) et certains s’interrogent, surtout en contexte d’IA, sur le retour sur investissement de telles formations : les réponses ne sont pas évidentes mais les questions se posent.
Dernier signe plus profond et sociétal : que valent les formations quand elles ne sont plus considérées comme de l’éducation mais comme de la transmission de connaissances ? En effet la connaissance n’est pas tendance ; dans de nombreux contextes qui n’ont rien à voir avec le management, on ne valorise plus l’accumulation et la recherche de la connaissance au profit par exemple de l’interaction, du questionnement des émotions et de l’expression. La connaissance est moins valorisée quand elle parait disponible selon les besoins, elle est moins valorisée quand les opinions sont préférées à l’exploration ouverte de la conversation.
Si le questionnement de la formation se comprend, par rapport au lent apprentissage par l’expérience sur le terrain, qu’en est-il spécifiquement du domaine du leadership ou du management ; qu’est-ce qui pourrait justifier le leadership sur le tas ?
Si le leadership est un sujet couru de conférence ou de séminaire, le thème déçoit aussi souvent quand les apprenants, convaincus que le leadership s’apprend comme les mathématiques, se retrouvent face à la réalité concrète de leur fonction. En effet, une fois l’effet de séduction passé, la déception s’installe, et ce, pour trois raisons principales. La première la croyance aux pratiques-miracle : ce que les autres ont fait avec succès, il convient de l’imiter. Partant de l’idée qu’il doit bien exister une molécule du succès, trompés par l’illusion démagogique que si c’est concret, c’est forcément applicable et efficace, les donneurs de leçons peuvent s’abandonner à enseigner ce qu’ils ont fait comme un modèle à suivre. Dans ces cas-là, on ne s’interroge jamais sur la capacité des acteurs à réellement comprendre les raisons de leur succès ; on oublie le réductionnisme, les biais cognitifs nombreux à vouloir discerner dans sa pratique réévaluée a posteriori, ce qui a pu causer la réussite comme si d’ailleurs, une seule pratique pouvait l’expliquer.
On peut être aussi déçu par les modèles, ces constructions intellectuelles, souvent représentées en deux dimensions (le maximum de la capacité d’absorption pédagogique) qui sont censées prendre en compte et élucider tous les dilemmes managériaux, selon le célèbre deuxième théorème du marteau : quand on a un marteau, tout problème a tendance à devenir un clou. Ces modèles satisfont le besoin de maîtrise, le souci tellement humain de pouvoir comprendre au sens physique du terme la complexité de la réalité.
La troisième source de déception réside dans les illusions de « leaderologie », quand certains venus de nulle part, planant sur leur planche à clous après avoir fumé de l’encens ou mieux, vous apprennent ce que serait l’idéal en matière de leadership. C’est une tentation tellement forte que décrire ce que devrait être l’idéal, voire même d’essayer de l’imposer pour faire le bonheur et la performance des autres malgré eux.
Devenir un leader sur le TAS est une réponse à ces impasses, un moyen de ne pas s’y engager. Mais il ne faudrait pas voir dans la formule une autre solution magique, comme s’il suffisait d’être immergé dans le concret pour en sortir compétent et efficace, comme s’il existait un effet rédempteur du concret. Non, se former sur le tas, c’est se confronter au réel mais avec quelques armes, le T de la théorie, le A de l’axiome et le S du syndrome.
Le T de la théorie n’évoque pas le langage abscons de celui qui ne sait pas l’enseigner ou la partager, mais simplement, selon l’étymologie grecque du mot « théorie », l’effort du regard, de l’observation. De la même manière qu’on ne voit plus un tableau de la même manière après quelques cours d’histoire de l’art, on n’aborde pas le leadership de la même manière après avoir acquis quelques conseils de lecture. Les théories ne renvoient pas à l’abstrait, elles apprennent à regarder le concret d’un réel qui ne se laisse pas comprendre par l’exercice spontané des sens.
Le A de l’axiome ne renvoie pas à la rigueur du dogme qui s’impose sans discussion, mais plutôt à des principes, le plus souvent cachés, négligés, oubliés. Les axiomes suggèrent l’humilité, celle de considérer que des principes peuvent exister en dehors de soi, qu’ils peuvent s’imposer, même à ceux qui se sentent inspirés ou qui travaillent vainement à la dilution de toute domination.
Le S du syndrome renvoie à la prise en compte de faits ou de faisceaux d’événements aux conséquences potentiellement néfastes. Les syndromes ne sont pas tant des leçons données avec arrogance aux incompétents mais plutôt des signaux d’alerte pour savoir repérer des enchainements délétères qui existent dans la vie sociale comme dans le fonctionnement de tout organisme.
Le leader sur le TAS c’est donc la confrontation au réel, mais pas sans ressources. C’est la prise en compte du réel mais sans l’illusion qu’il s’impose de lui-même, ce sont les vêtements chauds de celui qui affronte le froid. Encore une belle idée que ce leader sur le TAS, mais ne risque-t-elle pas de tomber dans la catégorie de tout ce qui s’avère décevant. C’est un risque en effet à moins que cela interroge les pratiques des employeurs, des organismes de formation et des personnes elles-mêmes.
Pour les entreprises, s’impose une réflexion sur leur mode de gestion des ressources humaines. Beaucoup ont cédé à la facilité du « prêt-à-l’emploi » quand il s’agit de recruter des profils de compétences éprouvées et de les utiliser jusqu’à leur date limite de consommation autour de la cinquantaine ; dans cette approche aucun souci de développement. Cela pose aussi la question de la formation qui ne doit plus se limiter aux quelques heures de sensibilisation au leadership où l’originalité de la forme des messages compte plus que ces derniers, où l’effet de surprise et la sidération émotionnelle comptent plus que ce que les personnes apprennent réellement. Pour les entreprises s’impose enfin cette question souvent trop négligée des managers de managers : les discours sur le leadership aplatissent la réalité en résumant la question managériale à cette relation entre leaders et suiveurs sans s’interroger sur le management des leaders.
Pour les organismes de formation, il s’agit d’en revenir aux basiques de la compréhension de l’humain. Après une vision sociologique complaisamment privilégiée ces dernières décennies, il est sans doute nécessaire de ne plus négliger les bases de l’anthropologie, de la psychologie et, surtout, de l’éthique parce que les futurs managers devront décider : s’il est trop tôt ou vain de leur enseigner ce qu’ils doivent décider, il est indispensable de les sensibiliser aux enjeux éthiques des décisions qu’ils auront à prendre. Sans doute ces organismes devront se rappeler que leur rôle est éducatif c’est-à-dire d’aider les étudiants et participants à se développer plutôt que de prétendre les former. Pour ce faire, il faudra sans doute remettre en question les processus d’industrialisation de la formation pour renouer avec la tradition de l’enseignement professionnel quand on savait faire de l’expérience concrète des étudiants un terrain de relecture de ses comportements et d’apprentissage de capacités nouvelles.
Mais comme toujours dans les choses humaines, il ne faut jamais négliger la responsabilité de chacun dans ce processus d’apprentissage. Personne ne devrait oublier qu’il est responsable de son propre développement ; les personnes elles-mêmes se développent, personne ne peut le faire pour elles. La principale inégalité entre les étudiants – comme je l’ai souvent constaté en quelques décennies d’enseignement – n’est-elle pas entre ceux qui comprennent cette responsabilité assez tôt et savent profiter du système d’apprentissage, par rapport à ceux qui le comprennent trop tard et, parfois, jamais ? Cette prise conscience évite, volens nolens, de tout attendre des institutions, des entreprises et de leur séduisante marque employeur.
Les entreprises, les organismes de formation ou les personnes elles-mêmes ont donc beaucoup à apprendre du leader sur le TAS. En un mot, et même si ce n’est pas spectaculaire, il dit du leadership que, comme pour les régimes alimentaires, la difficulté n’est pas tant de rêver de l’idéal d’une perte de poids mais plutôt de savoir que faire dès maintenant pour aller dans la bonne direction.
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[1] Thévenet, M - « Leader sur le TAS. Le management en 51 Théories, Axiomes, Syndromes », EMS, 2026.
