Vous avez dit sécurité au travail ?
Dans la fonction publique aussi, l’organisation peut devenir un risque
Je parle souvent des entreprises, de leurs dirigeants, de leurs managers et de leurs équipes. C’est mon terrain naturel d’analyse et d’accompagnement.
Pourtant, il serait trop facile d’oublier la fonction publique. Elle aussi subit les effets d’une organisation du travail mal régulée : surcharge, flou, pression hiérarchique, manque de reconnaissance, conflits de valeurs. Le statut public ne protège pas mécaniquement de l’usure professionnelle. Et le sens du service public ne suffit pas toujours à compenser une organisation qui fatigue.
À l’occasion de la Journée mondiale de la sécurité et de la santé au travail 2026, centrée sur l’environnement psychosocial de travail, une question s’impose : la sécurité au travail peut-elle encore être pensée uniquement à travers les risques physiques ? La réponse est non.
La sécurité ne s’arrête pas aux risques visibles
Quand on parle de sécurité au travail, on pense spontanément aux accidents visibles : une chute, une machine dangereuse, un produit chimique, un accident de trajet, un équipement de protection oublié.
Ces risques existent. Ils doivent être prévenus avec sérieux. Mais la sécurité au travail commence aussi dans la manière dont le travail est organisé.
Une charge impossible à absorber peut user. Une consigne floue peut exposer. Un rôle mal défini peut créer des tensions. Un manager sans marge de manœuvre peut devenir le tampon de contradictions qu’il ne maîtrise pas.
La Journée mondiale de la sécurité et de la santé au travail 2026 le rappelle clairement. Son thème, porté par l’OIT, est consacré à un environnement de travail psychosocial sain. Le sujet n’est donc plus seulement de prévenir l’accident visible. Il est aussi de regarder comment le travail est conçu, distribué, soutenu et régulé.
Les RPS ne sont pas des fragilités individuelles
Les risques psychosociaux sont encore trop souvent ramenés à des problèmes individuels. On cherche ce qui ne va pas chez la personne : sa résistance à la pression, sa capacité à prendre du recul, sa manière de gérer le stress.
Cette lecture peut sembler rassurante. Elle donne l’impression que le problème se règle au niveau de l’individu. Mais elle évite une question plus dérangeante : que produit l’organisation elle-même ?
Dans la fonction publique, la définition de référence des RPS reprend les travaux du rapport Gollac. Ce qui fait qu’un risque est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation, mais son origine : conditions d’emploi, facteurs organisationnels et relations de travail.
Autrement dit, les RPS ne parlent pas seulement de la personne qui souffre. Ils parlent aussi du travail demandé, du rythme imposé, des contradictions à absorber, du soutien disponible, de la reconnaissance reçue et de la possibilité réelle de faire un travail conforme à ce que l’on estime juste.
L’enquête nationale CT-RPS 2024, menée par l’Insee et la Dares, devrait apporter un éclairage actualisé. Ses résultats complets ne sont pas encore disponibles ; il faut donc la citer comme référence à venir, pas comme preuve chiffrée.
Quand une personne craque, il faut l’aider. Mais il faut aussi regarder ce qui, dans l’organisation, a rendu cette rupture possible, probable ou répétée.
Fonction publique : ne pas caricaturer, mais ne pas édulcorer
Dans la fonction publique, il faut éviter deux erreurs : croire que le statut protège mécaniquement des risques psychosociaux, ou parler de “la fonction publique” comme d’un bloc homogène.
Un agent hospitalier, un enseignant, un agent territorial, un cadre administratif ou un agent technique ne vivent pas les mêmes contraintes. Les réalités varient selon les versants, les métiers, les territoires, les équipes et les marges de manœuvre locales.
Le Rapport annuel sur l’état de la fonction publique 2025 invite à la nuance : 81 % des agents publics se déclarent en bonne ou très bonne santé, un niveau comparable au privé. En 2023, 19 % présentent toutefois un score associé à un risque de symptômes dépressifs, contre 16 % dans le privé, sans écart significatif à profil comparable.
Il ne s’agit donc pas d’opposer public et privé. La fonction publique dispose aussi de protections structurelles qui peuvent rendre certains RPS plus visibles. Le vrai sujet est ailleurs : certains métiers publics et certaines organisations cumulent des facteurs de risque.
La question n’est donc pas le statut.
La question est le travail réel.
Trois versants, trois réalités
La fonction publique hospitalière fournit l’un des exemples les plus documentés.
La DREES montre qu’à l’été 2021, 41 % des personnes travaillant à l’hôpital déclaraient des symptômes de dépression légère à sévère, contre 33 % dans l’ensemble des personnes en emploi. Les symptômes d’anxiété étaient aussi plus fréquents, 30 % contre 25 %.
Ces données, marquées par la période Covid, doivent être lues avec prudence. Mais elles ne peuvent pas être écartées. La DREES précise que cette prévalence accrue s’explique principalement par les conditions de travail difficiles. Elle rappelle que les situations combinant forte demande psychologique et faible latitude décisionnelle concernaient 35 % des salariés de la fonction publique hospitalière en 2017, contre 27 % de l’ensemble des salariés.
À l’hôpital, le risque psychosocial ne vient pas d’un manque d’engagement. Il vient souvent d’un excès d’engagement confronté à une organisation sous pression permanente.
La fonction publique d’État demande plus de nuance. Elle ne ressort pas comme le versant le plus dégradé sur tous les indicateurs. Mais certains métiers y présentent des signaux préoccupants.
Dans le dossier santé du rapport DGAFP 2025, les métiers de l’enseignement secondaire, du supérieur et de la recherche, les employés administratifs et les cadres administratifs et techniques figurent parmi les familles ayant les scores de bien-être psychologique les plus faibles. Les scores associés à un risque de symptômes dépressifs atteignent 21 % à 22 % dans certaines de ces familles.
Le risque n’est donc pas uniforme. Il se concentre là où les agents doivent absorber des contradictions qu’ils ne maîtrisent pas : attentes sociales fortes, réformes successives, procédures complexes, transformation numérique mal accompagnée, responsabilité managériale sans marge réelle.
La fonction publique territoriale ajoute une autre dimension : la proximité. L’agent territorial est souvent au contact direct du quotidien des habitants. Il reçoit les tensions locales, travaille près des élus et des usagers, et voit les conséquences concrètes des décisions.
Cette proximité donne du sens. Mais elle expose aussi.
Le baromètre MNT 2025 indique que 77 % des agents territoriaux ressentent du stress lié à leur contexte professionnel, contre 75 % en 2024. Il indique aussi que 46 % déclarent que leur bien-être au travail s’est détérioré au cours des douze derniers mois. Les filières socio-médico-sociale et sécurité-prévention sont particulièrement touchées, avec 55 % d’agents concernés par cette dégradation.
Pourtant, l’engagement reste fort. En 2025, 84 % des agents territoriaux se disent satisfaits d’exercer une mission de service public et 81 % estiment rendre un service de qualité aux usagers.
Voilà le paradoxe central : ce n’est pas une disparition massive du sens. C’est une tension entre l’attachement au service public et la dégradation du vécu professionnel.
Quand le management devient un risque
J’ai en tête un exemple très concret de management antédiluvien dans la fonction publique territoriale.
Un management où l’autorité se confond avec le contrôle, où la parole remonte mal, où l’on demande aux agents d’exécuter sans toujours clarifier le sens, les priorités ou les moyens. Un management où la reconnaissance arrive rarement, mais où l’erreur, elle, est immédiatement visible.
Un exemple ne fait pas une statistique. Mais celui-ci n’est pas une exception exotique. Il rejoint des signaux plus larges : stress élevé, pression hiérarchique, pression politique, manque de reconnaissance, difficulté à faire un travail de qualité.
Ce type de management ne crée pas seulement de l’agacement. Il crée de l’usure. Il bloque la coopération, appauvrit le dialogue professionnel et empêche les alertes de remonter assez tôt. Il pousse les meilleurs agents à se protéger, à se taire ou à partir.
C’est ici que le management et la RSE se rejoignent.
La RSE n’est pas seulement un rapport, une charte ou une action environnementale. Dans une organisation publique comme dans une entreprise, elle interroge la qualité du dialogue, la santé au travail, la reconnaissance, l’équité, la gouvernance et la manière dont les décisions sont prises.
Et le management n’est pas seulement une technique d’encadrement. C’est une responsabilité de régulation : clarifier, soutenir, arbitrer, faire grandir, protéger le travail bien fait.
Le sens ne disparaît pas toujours, il peut être empêché
Le mot “perte de sens” doit être utilisé avec prudence.
Les données ne montrent pas que les agents publics auraient cessé de croire à leur mission. Elles montrent plutôt que le sens peut s’abîmer quand le travail réel empêche de faire correctement son métier.
Le baromètre 2024 de l’Observatoire national des RPS dans la fonction publique va dans ce sens, avec une prudence méthodologique nécessaire. Il repose sur 2 480 réponses exploitables et l’Observatoire précise lui-même qu’il est une association composée de professionnels et d’experts, et non un organisme statistique public.
Ses résultats restent intéressants comme signal qualitatif : 83 % des répondants déclarent avoir le sentiment de faire quelque chose d’utile aux autres. Mais 28 % indiquent ne pas avoir l’occasion d’éprouver la fierté du travail bien fait, 41 % expriment un sentiment d’injustice organisationnelle, 26 % disent que leur éthique professionnelle est malmenée et 45 % constatent des décisions ou pratiques contraires à leurs valeurs.
Le drame n’est donc pas toujours que les agents publics ne trouvent plus de sens à leur travail. Le drame, c’est parfois qu’ils en trouvent encore, mais qu’on ne leur donne pas toujours les moyens de le respecter.
C’est cela, le sens empêché.
Et le sens empêché est un sujet de santé au travail.
Prévenir les RPS, c’est réguler le travail réel
Face aux RPS, les réponses individuelles ont leur place. Une cellule d’écoute, un accompagnement psychologique, une formation à la gestion du stress ou un dispositif d’alerte peuvent être utiles.
Mais ces réponses arrivent souvent quand la tension est déjà installée. Elles ne suffisent pas si l’organisation continue à produire les mêmes causes : surcharge durable, priorités instables, rôles flous, contradictions non arbitrées, reconnaissance faible et parole de terrain mal entendue.
On ne prévient pas durablement les RPS en demandant aux agents de mieux supporter une organisation qui continue à les exposer.
La prévention sérieuse commence par le travail réel. Elle suppose de regarder si la charge demandée est compatible avec les moyens disponibles, si les priorités sont vraiment hiérarchisées, si les rôles sont compris, si les managers peuvent arbitrer et si les agents peuvent parler des difficultés sans être perçus comme négatifs.
C’est là qu’un accompagnement en management et en RSE peut devenir utile.
Non pour ajouter une couche de communication ou un nouveau document de principe. Mais pour remettre de la clarté là où l’organisation s’est habituée au flou : dans les rôles, les priorités, les responsabilités, les arbitrages et les pratiques de coopération.
Former les managers, accompagner les équipes, travailler sur les valeurs réelles, structurer les espaces de dialogue, objectiver les tensions et relier qualité du travail, santé au travail et performance du service rendu : ce sont des leviers concrets.
Ils ne règlent pas tout. Mais ils évitent de laisser les RPS au seul registre de la réparation individuelle.
Amortisseur ou management oppressant : le risque d’un encadrement sans marge
Dire cela ne revient pas à accuser les managers publics.
Beaucoup sont eux-mêmes pris dans des contraintes fortes. Ils doivent faire tenir l’activité, appliquer des réformes, répondre aux urgences et soutenir leurs équipes avec des marges parfois limitées.
Un manager sans marge devient rarement un protecteur efficace. Il peut devenir amortisseur, en absorbant seul les décisions venues d’en haut, les moyens contraints et les tensions du terrain. Or un amortisseur qui encaisse trop longtemps finit lui aussi par s’user.
Mais il peut aussi basculer dans l’autre posture : celle du “petit tyran” de proximité. Non parce qu’il serait mauvais par nature, mais parce qu’un système vertical, peu régulé et peu soutenant transforme parfois l’autorité en contrôle, puis le contrôle en pression.
Ce risque n’est pas seulement une impression. Dans le baromètre MNT 2025, 77 % des agents territoriaux déclarent ressentir du stress lié à leur contexte professionnel. Parmi les facteurs cités figurent une pression accrue de la hiérarchie pour 57 % des répondants et une pression des élus pour 44 %. La même source indique aussi que 44 % des agents évoquent un manque de reconnaissance de leur hiérarchie, et 50 % de la part des élus.
Le droit reconnaît d’ailleurs que les méthodes de management peuvent devenir un sujet de santé. La Cour de cassation a confirmé, le 14 février 2024, que des méthodes de gestion de nature à impressionner les subordonnés et à nuire à leur santé peuvent justifier une faute grave, même sans harcèlement moral caractérisé.
La prévention des RPS ne peut donc pas reposer uniquement sur le courage individuel des encadrants. Elle suppose une régulation collective du travail, capable de rendre les priorités plus lisibles, de traiter les contradictions au bon niveau et de redonner de vraies marges de manœuvre à ceux qui encadrent.
Elle suppose aussi une culture dans laquelle les alertes du terrain ne sont pas perçues comme des plaintes, mais comme des informations utiles pour piloter.
Protéger les agents, c’est protéger le service public
La santé au travail dans la fonction publique n’est pas un sujet périphérique. Elle conditionne directement la continuité du service, la qualité rendue aux usagers et la confiance dans l’institution.
Un service public épuisé ne devient pas plus efficace. Il devient plus fragile, plus lent à réagir, plus exposé aux conflits et plus difficile à piloter.
France Stratégie rappelle que la crise d’attractivité de la fonction publique touche les trois versants et devrait se prolonger. Le rapport cite notamment 15 % des postes ouverts aux concours de la fonction publique d’État non pourvus en 2022, 21 % des lits de l’AP-HP fermés la même année, dont 70 % par manque de personnel, et 64 % des collectivités territoriales déclarant au moins un champ professionnel en tension en 2023.
Ces chiffres montrent que le sujet dépasse largement la gestion RH. Quand les agents s’usent, c’est la capacité même du service public à tenir sa promesse qui se fragilise : accueillir, soigner, enseigner, protéger, accompagner, répondre.
Prévenir les risques psychosociaux, ce n’est donc pas seulement protéger les agents. C’est préserver la qualité du service rendu, la relation avec les usagers, les collectifs de travail et l’attractivité des métiers publics.
La sécurité au travail commence avant l’accident, l’arrêt maladie ou le conflit ouvert. Elle commence quand une organisation accepte de regarder ce qu’elle demande vraiment à celles et ceux qui font tenir le service public.
Et dans la fonction publique aussi, ce n’est pas toujours l’agent qui craque.
C’est parfois l’organisation qui ne régule plus assez ce qu’elle exige.
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Sources :
OIT, Journée mondiale de la sécurité et santé au travail 2026.
INRS, risques psychosociaux, définitions et facteurs de risque.
DGAFP, Rapport annuel sur l’état de la fonction publique 2025, dossier santé et bien-être psychologique des agents publics.
DREES, étude sur la santé mentale des personnels hospitaliers.
MNT, baromètres 2025 sur le bien-être et la santé mentale des agents territoriaux.
Observatoire national des RPS dans la fonction publique, baromètre 2024 sur le sens du travail, à utiliser comme signal qualitatif et non comme statistique publique représentative.
France Stratégie, rapport sur l’attractivité de la fonction publique.
