IA et cohésion sociale
Le défi invisible des entreprises
Introduction
À peine en avons-nous fini avec la digitalisation des process, que l’intelligence artificielle fait une entrée fracassante dans les entreprises. Immédiatement mise à contribution, la voici qui automatise, assiste, rédige, prédit, synthétise, classe, recommande… Ailleurs, elle remplace même le dirigeant !
L’IA promet des gains de productivité considérables, une meilleure allocation des ressources, une accélération des décisions.
Les directions générales y voient un levier stratégique. Les métiers y voient tantôt une opportunité, tantôt une menace. Les salariés oscillent entre curiosité, prudence et inquiétude.
Mais au milieu de cette agitation technologique, une question essentielle reste encore sous-estimée : quel sera l’impact de l’IA sur la cohésion sociale dans l’entreprise ?
Car, il convient de le rappeler une fois encore, une entreprise n’est pas un assemblage de compétences au service de la production. C’est un collectif humain. Et tout changement technologique majeur agit, tôt ou tard, sur la manière dont ce collectif tient ensemble.
L’entreprise : bien plus qu’un système de production
On parle souvent de performance, d’organisation, de process, de transformation digitale. Pourtant, une entreprise repose aussi sur des éléments moins visibles mais décisifs, citons par exemple :
- La confiance entre collègues,
- Les coopérations informelles,
- Les rites du quotidien,
- Le sentiment d’utilité,
- La reconnaissance mutuelle,
- La fierté d’appartenir à un projet commun.
Autrement dit, l’ensemble des éléments qui forment : la cohésion sociale.
Or, cette cohésion ne se décrète pas. Elle se construit au fil des interactions. Elle se nourrit d’une histoire commune, de présence, d’interdits et d’obligations partagés, d’habitudes communes, de symboles collectifs.
L’IA, si elle est mal introduite, peut fragiliser plusieurs de ces piliers.
Premier risque : l’autarcie
L’une des grandes promesses de l’IA est de permettre le développement d’outils de travail : assistant individuel, recommandations ciblées, automatisation adaptée au poste, copilote personnel.
L’efficacité est souvent au rendez-vous. Toutefois, on peut constater un renforcement d’une logique déjà à l’œuvre depuis le télétravail : chacun travaille dans sa bulle.
Dans cette configuration, le collaborateur éprouve de moins en moins la nécessité d’interagir avec ses collègues pour résoudre un problème, puisqu’un assistant numérique lui répond immédiatement. Il sollicite moins l’expertise d’un pair. Il apprend moins “par frottement social” (la solidarité organique de Durkheim).
À terme, le risque est clair : une entreprise composée d’individus performants mais de moins en moins reliés entre eux.
Deuxième risque : l’affaiblissement de l’acculturation
Dans les organisations, on apprend aussi (et surtout) de manière informelle :
- En observant un collègue expérimenté,
- En assistant à une réunion,
- En échangeant après un rendez-vous client,
- En demandant conseil à la machine à café.
Si l’IA capte une partie de ces interactions en devenant le premier recours cognitif, elle peut appauvrir les transmissions humaines.
Or ce que l’on transmet entre collègues ne relève pas seulement de la compétence technique, mais relève du principe d’acculturation :
- Des codes implicites (les fameux interdits et obligations),
- Une culture issue du mythe fondateur,
- Une manière de décider,
- Une éthique professionnelle basée sur les valeurs du mythe,
- Un état esprit conforme à la vocation et au sens qu’elle donne à l’action collective.
C’est souvent invisible mais fondamental pour la cohésion sociale puisque celle-ci, rappelons-le, ne repose pas sur une notion de qualité du climat social mais sur le sentiment d’appartenance à la culture.
Troisième risque : la résistance
Comme toutes les technologies ou méthodes qui viennent bouleversées les habitudes et le fonctionnement d’une organisation, l’IA suscite aussi des inquiétudes diffuses, à la fois imaginaires mais aussi symboliques :
- Vais-je être remplacé ?
- Mon travail est-il encore reconnu ?
- Qui décide vraiment : mon manager ou l’algorithme ?
- Sur quels critères suis-je évalué ?
- Pourquoi certaines tâches disparaissent-elles ?
- …
Quand ces questions ne trouvent pas de réponse claire, la défiance s’installe.
Et la défiance est l’ennemi direct de la cohésion sociale.
Elle crée des résistances passives, de la démotivation, des tensions entre services, une perte d’adhésion au projet collectif. Tous ces symptômes sont ceux de la dispersion sociale.
Quatrième risque : la perte du sens
La motivation en entreprise ne tient pas seulement par le salaire ou l’organigramme. Elle tient aussi parce que chacun comprend :
- À quoi il sert,
- Ce qu’il apporte,
- Comment son travail contribue à un ensemble.
Or, puisque l’IA automatise une partie croissante des tâches sans redéfinir les rôles humains, certains collaborateurs peuvent ressentir une forme de déclassement symbolique, lequel traduit le passage d’une activité humaine à la simple supervision d’agents autonomes. D’une certaine manière, nous assistons à une nouvelle forme de prolétarisation dont on ne mesure pas clairement les effets aujourd’hui, mais qui génère une perte de sens sans doute plus déstabilisante que la transformation technique elle-même.
Faire de l’IA un projet social, pas seulement technologique
C’est ici que les DRH et les RH jouent un rôle stratégique majeur.
L’IA ne peut pas être pensée uniquement par la DSI, l’innovation ou la direction générale. Elle doit être pensée comme une transformation du lien social au travail, autrement dit comme une transformation culturelle.
Comment accompagner ce changement :
- Organiser la transparence
Expliquer clairement :
- Pourquoi l’IA est introduite dans les process de l’entreprise,
- Ce qu’elle change réellement,
- Ce qu’elle ne remplacera pas,
- Comment les décisions humaines restent centrales.
La transparence réduit l’anxiété et évite tous les fantasmes.
- Préserver les espaces humains
Plus l’IA progresse, plus il faut mettre en avant (et protéger) ce que la machine ne remplace pas :
- L’intelligence collective,
- La coopération,
- La créativité,
- Le débat,
- Le mentorat,
- La reconnaissance.
Pour donner un cadre concret à ces propositions, nous pouvons par exemple :
- Mettre en place des réunions collaboratives à forte valeur ajoutée,
- Prendre le temps de transmission entre pairs,
- Organiser des communautés de pratique,
- Déployer des projets transverses.
- Revaloriser les compétences relationnelles
Anticiper que prochainement, les collaborateurs ne seront plus jugés seulement sur leur expertise technique, mais plus sur leur savoir-être, sur leur capacité à :
- Coopérer,
- Arbitrer,
- Embarquer,
- Rassurer,
- Créer de la confiance.
Les DRH ont tout intérêt à favoriser ces dimensions dans la gestion des talents pour maintenir la cohésion sociale.
- Recréer du sens
Chaque transformation IA devrait s’accompagner d’une question simple :
“Que faire du temps libéré par l’IA ?”
Si l’IA automatise certaines tâches, il faut redonner du temps pour :
- La relation client,
- L’innovation,
- La qualité,
- L’accompagnement,
- Le développement de nouvelles compétences.
L’IA ne doit pas seulement supprimer des tâches. Elle doit enrichir les missions humaines.
L’entreprise de demain : augmentée ou fragmentée ?
L’IA peut produire deux modèles d’entreprise.
Le modèle fragmenté
Des individus assistés par des machines, efficaces mais isolés, surveillés par des outils, peu attachés à l’organisation.
Le modèle augmenté
Des collaborateurs libérés de tâches répétitives, recentrés sur la relation, le jugement, la créativité, intégrés dans un collectif renforcé.
La technologie permettra les deux.
La différence viendra du management et des RH.
En résumé
La question n’est donc pas : l’IA va-t-elle transformer l’entreprise ?
Elle la transforme déjà.
La vraie question est : transformera-t-elle aussi ce qui fait tenir les humains ensemble ?
Une entreprise peut survivre quelque temps avec des outils performants et une cohésion affaiblie.
Mais elle ne prospère durablement qu’avec de la confiance, du sens et un sentiment d’appartenance partagé.
À l’heure de l’intelligence artificielle, la priorité des RH n’est peut-être pas seulement technologique.
Elle est profondément humaine.
Dans le prochain article, je poursuivrais sur l’idée d’une prolétarisation généralisée au sein des entreprises par l’IA.
