Management et leadership en entreprise
Le manager et le hamster
On connait tous la théorie du hamster, le charmant animal domestique qui pédale dans sa roue avec beaucoup d’effort mais sans aucun progrès. La théorie est évoquée en matière de développement personnel et plus largement pour décrire dans notre société des comportements répétitifs, monotones et éprouvants sans aucune issue, fin ou résultat. Est-ce que cela ne s’applique pas aussi au management ?
En effet, la métaphore du hamster évoque deux choses différentes. Premièrement les hôtes bienveillants de ce charmant animal lui ont mis une roue pour le divertir et améliorer son bien-être en en cage ; le hamster y prend un plaisir certain comme le montrerait n’importe quelle enquête de satisfaction. Le plaisir managérial existe bien dans l’effervescence d’une convention ou d’un séminaire réussi, une transformation achevée, des objectifs atteints ou de savoureux moments de convivialité avec ses équipes.
Le problème c’est que ces bons moments sont toujours fugaces ; la bonne ambiance complice du dernier séminaire se heurte aux problèmes du quotidien, l’équipe fonctionne bien mais jusqu’à ce qu’un comportement destructeur en brise l’ambiance, les salariés sont très engagés mais le feu a sans cesse besoin d’être rallumé, les transformations sont mises en œuvre avec effort sinon succès mais il faut déjà passer à la réorganisation suivante, les bonnes idées qui ont fait vibrer tout le monde sont vilipendées à la première difficulté et les meilleurs outils IA chèrement acquis montrent vite leurs limites et effets pervers alors que chacun croyait y avoir enfin découvert la molécule du succès… Le hamster dans sa roue.
Les bons moments, les fermes résolutions, le plaisir, ne tiennent pas. Beaucoup de managers en souffrent, le déplorent, voire s’en culpabilisent. Tout parait toujours devoir être repris, recommencé. Non seulement pédaler dans sa roue produit peu, mais plus encore, cela installe une monotonie délétère que certains associent définitivement au travail. Il en résulte d’ailleurs certains comportements et pratiques managériales. En matière de comportements, on connait la manie si fréquente de changer souvent de poste, de fonction voire d’employeur, à la première difficulté ou au premier signe de lassitude : certains ont même théorisé cette pratique en en faisant un signe de réussite, voire de dynamisme professionnel ; certains professionnels et managers surfent aussi sur les postes en optimisant le temps disponible pour critiquer l’existant, mettre en place de la nouveauté et fuir avant de devoir en assumer les conséquences.
En matière de pratiques, la gestion de carrière, surtout dans les grandes organisations, tente de jouer avec le phénomène pour assurer du rythme dans une carrière, anticiper un éventuel ennui, voire sanctionner ceux qui auraient tendance à se complaire dans un poste, de peur d’un retour de bâton difficile à gérer.
Force est de constater que l’ennui, l’impression de pédaler dans la roue, de toujours devoir faire et refaire, sans atteindre un état satisfaisant durable, sont une constante de l’expérience managériale. Que ce soit pour maintenir l’engagement d’une équipe ou pour tenir sur la durée des comportements managériaux vertueux avant de retomber, chacun tente de s’en accommoder avec plus ou moins de bonheur ou de lutter contre.
S’en accommoder, c’est ce que font beaucoup de salariés à l’approche d’une nouvelle transformation : ils savent que ses promoteurs resteront moins longtemps en place qu’eux-mêmes ; s’en accommoder c’est surfer sur la vague changeante des vérités managériales en apportant régulièrement l’idée nouvelle (c’est-à-dire la reformulation modernisée d’idées présentes depuis toujours) vendue comme une panacée … jusqu’à la suivante. L’autre façon de s’en accommoder est évidemment de revenir aux bases relativement immuables de l’anthropologie pour se dire qu’en matière de management tout est aussi … vanité.
Mais ce souci de l’accommodement n’est pas le plus commun ; le hamster a aussi envie de sortir de la roue et il se culpabilise parfois de ne pas y parvenir. Il semble y avoir trois moyens de sortir de la roue, plus ou moins difficiles, sans doute plus ou moins pertinents selon les personnes.
Le premier moyen, c’est de travailler à renforcer sans cesse sa conviction, sa volonté, son engagement dans un projet collectif (une vision, une mission) ou dans un ensemble de valeurs, ou une culture partagée. Fort d’une idée claire de ce qu’il s’agit de servir, con en vient à relativiser l’importance de ce qui se passe dans les équipes ; ce n’est jamais qu’un moyen mais le plus important n’est pas là ; on accepte d’autant plus que le management quotidien n’est pas facile qu’on a une idée claire de ce que l’on cherche à atteindre. C’est l’hypothèse implicite de toutes les grandes approches autour du projet ou de la mission qui reviennent régulièrement dans les pratiques managériales. Le problème de ces approches - les récits de vie des grands spirituels nous le montrent - c’est que les phases de doute touchent aussi les croyants les plus fervents et qu’elles ne sont pas plus faciles à accepter et dépasser dans le monde de la vie triviale de travail que dans le domaine de la spiritualité.
Le deuxième moyen n’est pas très glorieux mais il peut fonctionner. Il abandonne le romantisme d’une vision linéaire du progrès vers une amélioration constante des pratiques humaines, selon laquelle le management devrait progresser, devenir au fil du temps devenir plus efficace et vertueux grâce à l’instruction, les découvertes des chercheurs en sciences sociales et l’amélioration continue de l’éthique humaine. Plus pratique et réaliste ce deuxième moyen considère que pour avancer dans une direction, il faut de l’exercice, de la discipline du quotidien, de la trivialité des petites contraintes quotidiennes qui permettent de rester sur la voie d’un progrès. C’est la rigueur et la régularité de l’entrainement, quelles que soient les conditions climatiques ou la météo personnelle, qui fait la réussite du sportif ; c’est la pratique quotidienne de l’écriture pour l’écrivain ou de la pratique de n’importe quel art qui fait l’artiste sur le long terme, c’est la régularité (référence à une Règle comme l’a formalisée Saint Benoit il y a bientôt quinze siècles) qui caractérise depuis l’aube des temps la vie des moines. De manière plus triviale, certains tiennent une pratique sportive en accumulant les statistiques avec l’aide des outils numériques ; leur souci devient alors d’avoir fait les 10000 pas pour ne pas risquer le trou dans les statistiques : ce n’est pas glorieux mais cela entretient la motivation sportive les jours de mauvais temps ou de paresse.
Le troisième moyen nous est proposé dans un article récent[1] à partir du constat commun de la difficulté de maintenir l’efficacité et la motivation des équipes sur le long terme ; en effet s’il est assez commun de mobiliser une équipe face à un obstacle ou un événement exceptionnel, cette ardeur s’évanouit souvent dans la monotonie du quotidien. Finalement l’idée de l’auteur, c’est de faire en sorte que la monotonie de la roue ne soit pas … monotone, c’est de ne plus essayer de faire accepter voire aimer la monotonie mais de la faire disparaitre.
Derrière les sept pratiques proposées pour ce faire, trois grandes idées apparaissent. La première pourrait méchamment être appelée l’activisme ; pour maintenir une équipe engagée et performante, il faut sans cesse expérimenter de nouvelles idées et pratiques, ne jamais se satisfaire de l’existant, maintenir la curiosité comme une valeur dominante pour explorer des idées, accepter l’erreur, revenir sans cesse sur l’existant par une pratique du feedback non limitée aux situations d’échec : en un mot ne jamais se satisfaire de cet existant, surtout quand tout semble bien aller.
La deuxième idée touche à la pratique du leadership. Le conseil de l’auteur, c’est d’abandonner l’illusion des leaders visionnaires, inspirants et planant sur les eaux. Le leader des équipes qui réussissent au long cours, demeurerait du terrain, saurait relever les manches avec ses collaborateurs, cultiverait l’humilité dans la proximité mais aussi dans le questionnement des autres en abandonnant l’image de l’omniscient déconnecté.
La troisième idée concerne l’attention aux personnes. Une équipe est constituée de personnes dont un bon management devrait toujours viser à comprendre l’originalité et à assurer le développement. L’idée ici est d’abandonner le rêve de la disparition des objectifs individuels au profit de la réussite d’une équipe ; le bon management part du principe qu’il ne peut y avoir de bonne équipe que si les individualités y croissent et s’y développent. Le leader n’insistera donc jamais assez sur la manière dont chacun contribue à un projet commun, plus qu’à vouloir « donner du sens » comme on l’entend souvent.
Dit autrement, le moyen de sortir de la roue, c’est surtout ne jamais imaginer que la réussite est un dû ou un aboutissement acquis, c’est peut-être cela le plus difficile. Tous les marcheurs connaissent la théorie du col : en transpirant sur les chemins escarpés, ils fixent le col en imaginant qu’au-delà, la voie sera dégagée et aplanie et leur frustration est grande, arrivé au col, de voir le chemin pierreux continuer de monter. On peut retenir les idées de l’auteur, redonner de l’importance au rythme de l’action collective comme le faisait Saint-Benoit alors que notre tendance est à la routine, se forcer à s’ouvrir sur l’extérieur alors que la tendance est au repli, revenir au terrain et à la nécessité de la performance alors que l’approche visionnaire est tellement plus valorisante ; mais tout revient quand même, modestement, à se rappeler cette différence fondamentale entre le sport et le travail dans nos organisations. La vie sportive est plus courte, le rythme est scandé par les compétitions régulières alors que le nombre de trimestres de cotisation est élevé et que le quotidien du travail n’offre pas toujours naturellement le rythme des compétitions.
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[1] Friedman, R. How to build a super-team that keeps getting better. Harvard Business Review, may-june 2026.
