Le manager : l’autre victime du management à la française

Le manager français est l’une des victimes de l’organisation typique dans nos entreprises : structure verticale, culture de l'honneur, et modèle de commandement bureaucratique. Est-il plus ou moins exposé que ses subordonnés ? Qu’importe : la souffrance ne se pense pas comme une concurrence victimaire. Le manager est un salarié comme un autre. Sa souffrance au travail mérite d’être vue. Elle mérite d’être dite. Elle est de toute façon tellement prégnante qu’elle émerge au grand jour.

Les spécificités de la France

Historiquement, notre pays a fait un choix assez particulier. Pour le mesurer, il faut faire glisser notre regard chez nos voisins. Là où le modèle scandinave mise sur l'autonomie, l'Allemagne sur la cogestion et le compromis, et le monde anglo-saxon sur un pragmatisme contractuel axé sur les résultats, une large part des organisations françaises reste marquée par une culture de la verticalité et du contrôle. Ce modèle est l'héritage direct d'une double tradition française : celle de la bureaucratie administrative et celle de « l’esprit de corps » de nos grandes écoles. Dans ce système, l'autorité ne se négocie pas, elle s'exécute. On gère les organisations par le pouvoir hiérarchique, la conformité aux procédures et la surveillance, plutôt que par la confiance a priori et la régulation autonome des équipes.

Dans un tel cadre, les managers sont structurellement à la fois seuls et centraux. C’est ce qui rend leur rôle si exaltant et si épuisant. Centraux, car ils sont le point de passage de tout ce qui se passe dans l'entreprise. Chez nous, le manager de proximité est une « courroie de transmission ». Il traduit des couches de décisions descendantes (qu’il juge parfois déconnectées du terrain) en actions concrètes pour ses équipes, tout en faisant remonter des indicateurs (reporting et KPIs). Il est le Hub du réseau.

Et donc ce « chef » doit savoir, doit décider et doit être infaillible :

Seul face à sa hiérarchie : Il a la responsabilité d'atteindre les objectifs sans toujours avoir les leviers d'action.
Seul face à son équipe : La verticalité crée une distance statutaire. Le manager français peut difficilement partager ses doutes ou ses faiblesses avec ses subordonnés sous peine de perdre sa légitimité et sa crédibilité.
Seul face aux RH et aux syndicats : Dès que le climat se tend ou qu'une alerte est déclenchée, la mécanique institutionnelle se met en branle. Par principe de précaution, les RH doivent enquêter et les syndicats instruire. Le manager, qui incarnait l'institution la veille, se retrouve soudain au centre d'une procédure figeant les rôles, devenant le fusible d'un système qui le dépasse.

Cette centralité est exaltante tant que le manager conserve une réelle marge de manœuvre : la liberté d'organiser le travail, de trancher les conflits et de soutenir son équipe. Elle devient uniquement épuisante (et pathogène) quand on lui retire son autonomie décisionnelle mais qu'on lui laisse la responsabilité des résultats et du climat social.

Le manager de proximité : à la croisée de deux mondes incompatibles

C'est précisément ici que le piège se referme sur le manager de proximité. Il se retrouve isolé, à la jonction de deux attentes inconciliables :

Au-dessus de lui, le modèle traditionnel : Une direction qui pilote par les indicateurs, exige un reporting permanent et maintient une structure descendante.
En dessous de lui, une aspiration légitime au changement : Des collaborateurs qui demandent du sens, de l'écoute, de la flexibilité et de la reconnaissance, matière première du bien-être au travail.

Le manager français n'est pas seulement un pivot ; il est devenu un amortisseur culturel. On lui demande d'humaniser un système qui, par nature, est conçu pour être impersonnel et bureaucratique.

L'ère du management émotionnel : une nouvelle couche de contraintes

Pour résoudre ce grand écart et adoucir la rudesse du modèle vertical, nos organisations ont massivement importé, à partir des années 2000, les préceptes du management émotionnel. C'est l'arrivée des discours et des chartes sur la bienveillance, l'empathie, et les soft skills.

On demande alors au manager une posture inédite : non seulement piloter l’activité, mais aussi prendre soin des psychés, décoder les besoins psychologiques de chacun, absorber la charge émotionnelle des individus et désamorcer l'anxiété ambiante. Dans le même temps, le collectif est comme atomisé. Le manager ne gère plus un groupe ou une équipe unie par le travail, il doit gérer une somme de subjectivités individuelles, de psychologies particulières et de ressentis singuliers.

Le paradoxe français atteint ici son paroxysme. On n'a pas modifié la structure, qui reste profondément bureaucratique et exigeante, mais on a demandé au manager d'y injecter une surcouche d'affect. Alors que dans le même temps les changements et restructurations se sont accélérés au point de devenir le « mode normal » de gestion. On lui demande, en somme, d'être un gestionnaire ultra-rationnel le matin face aux chiffres, et un thérapeute ultra-empathique l'après-midi face aux individus.

La cape du super-héros est forcément un peu flottante.

Du management au soin : le glissement vers la pathologisation

C’est cette rencontre des contraires entre une structure rigide et une injonction psychologique qui crée un nouveau terrain de souffrance managériale.

En remplaçant le débat sur les conditions réelles de travail par le registre des émotions et du « care », le système a déplacé le curseur. Les désaccords professionnels légitimes ne se règlent plus par un arbitrage technique ou organisationnel, mais se traduisent désormais dans le vocabulaire de la souffrance et du Risque Psychosocial (RPS).

Le travail du manager est empêché.

L'éléphant dans le couloir : quand le risque RPS devient une arme tactique

Dès lors que la régulation de l'activité bascule sur le terrain de la psychologie, les règles du jeu changent. Le mot "RPS" ou "harcèlement" quitte parfois sa légitime fonction de protection de la santé, pour être détourné en outil de pouvoir ou de défense individuelle.

C'est le grand tabou des organisations, mais qui émerge des témoignages du terrain. Un phénomène impossible à quantifier sans froisser toutes les parties, et c'est précisément pourquoi personne n'a intérêt à le mesurer.

Ce dévoiement s'observe à travers deux stratégies d'évitement quotidiennes :

Le bouclier sémantique : Face à un manager qui tente simplement d'évaluer un travail, de cadrer un livrable ou de pointer une erreur, l'utilisation de termes comme "souffrance au travail" ou "pression" fige instantanément l’action managériale. Par principe de précaution, la direction et les partenaires sociaux se doivent alors d'appliquer des procédures de vérification, ce qui neutralise de fait l'autorité du manager pour une durée indéterminée.
La pathologisation du conflit ordinaire : En psychologie du travail, le désaccord sur la manière de faire le travail est sain, il est même le moteur de la qualité. En transformant les tensions professionnelles ou les contrariétés en un litige quasi-médical, on interdit toute possibilité de recadrage. L'exigence managériale est alors assimilée à de la maltraitance.

Vers une mutation culturelle : de la cogestion à la réhabilitation de l'autorité

Le modèle de l'autorité purement descendante et statutaire à la française est à bout de souffle. Il n’attire plus les candidats et génère trop de souffrances. Pour sortir de l'impasse, c’est notre culture organisationnelle elle-même qu’il faudrait oser remettre en cause, à la fois à l'échelle de l'entreprise (macro) et dans le quotidien du management (micro).

La première étape, structurelle, demande d'importer une partie de l’esprit de la cogestion allemande, de sa culture du compromis et des discussions paritaires sur le travail réel. Cela passe par l’instauration de vrais espaces de discussion au sein des entreprises. Des lieux où l'on ne parle pas uniquement de ressentis ou de KPIs, mais où l’on débat des critères de la qualité, des moyens réels pour l'atteindre et des arbitrages nécessaires.

C'est uniquement dans ce cadre que devient possible la seconde piste, plus taboue et transgressive : la réhabilitation de l'autorité.

Réhabiliter l'autorité, ce n'est pas prôner le retour du tyran ou du directivisme à l'ancienne. C'est restaurer une posture fonctionnelle et légitime, basée sur la compétence, la capacité à trancher les conflits de critères sur le terrain et le pouvoir d'agir. C'est aussi tordre le cou au culte du leader « charismatique » ou « inspirant ». Cette injonction au magnétisme personnel est un leurre. Elle exige du manager qu’il devienne un joueur de flûte, qu'il séduise ou qu'il ensorcelle (autrement dit : qu’il manipule l’émotion, revenant ainsi à ce levier qui compense les failles du système), là où on devrait simplement lui demander d'être juste, équitable, compétent et outillé.

Rendre aux managers leurs lettres de noblesse, c'est précisément cesser de leur demander d'être aimés ou d'agir en thérapeutes et en coachs de vie, pour leur restituer leur droit de diriger l'activité. C'est accepter que les pratiques de terrain se discutent désormais sur le plan technique et opérationnel, loin des grilles de lecture purement juridiques ou médicales. En libérant enfin ces professionnels de leur costume de super-héros émotionnel pour leur rendre leur rôle d'arbitrage, nous ferons d'une pierre deux coups : nous désamorcerons l'instrumentalisation des risques psychosociaux et nous poserons les fondations d'une santé durable dans les organisations.