Le travail est-il psychiquement soutenable ?
Ce que les entreprises ignorent du désengagement des talents malgré leurs politiques RH
Les entreprises cherchent à fidéliser les talents à travers les politiques RH, la qualité et les conditions de vie au travail. Pourtant, le désengagement persiste. Et si le véritable enjeu reposait moins sur la motivation que sur la soutenabilité psychique des environnements de travail ? Ce déplacement ouvre peut-être un nouveau paradigme RH : celui de la soutenabilité psychique du travail, où la performance durable ne dépend plus seulement des compétences, des politiques managériales et des dispositifs de QVCT, mais aussi de la capacité des individus à continuer de se reconnaître psychiquement, émotionnellement et humainement dans leur environnement professionnel.
Quand la motivation ne suffit plus
La perte de la motivation au travail est devenue un sujet central dans les organisations : désengagement, reconversions, absentéisme, effet « quiet quitting » ou départs vers l’entrepreneuriat. Les organisations investissent massivement dans la qualité de vie et des conditions de travail, et pourtant le malaise persiste. Même si les facteurs classiques comme la charge de travail, le management, la rémunération sont souvent étudiés, un élément reste sous-estimé : l’alignement entre les valeurs professionnelles d’un individu et son environnement de travail. Et cette interrogation débute dès le choix d’orientation des plus jeunes.
Les enjeux de la fidélisation sont devenus majeurs aujourd’hui pour les organisations et on associe encore trop souvent la motivation à des facteurs externes : le salaire, le statut, les avantages. Pourtant, les salariés parlent de perte de sens. Au sein de « l’enquête Audencia et jobs_that_makesense, 81% des répondants citaient « le besoin de cohérence avec leurs valeurs et convictions personnelles » comme le principal élément déclencheur de leur quête de sens » [1].
Selon les données de l’INSEE[2], le désir de mobilité professionnelle reste élevé. En 2023, 16 % des salariés ont déclaré souhaiter un nouvel emploi. Ces données étaient quasiment identiques entre 2017 et 2022. Néanmoins, ce qui a changé, avec la crise sanitaire, c’est que ce souhait se concrétise plus souvent : parmi les 15,5% de salariés qui souhaitent un nouvel emploi en 2022, 23,2% ont effectivement changé de poste en 2023 contre 18% environ avant la crise COVID.
L’alignement des valeurs : un facteur sous-estimé
Comme le soulignait Carl Jung avec la notion d’inconscient collectif, les individus évoluent aussi au travers des représentations, des normes implicites et des valeurs partagées qui influencent leurs comportements et leur sentiment d’appartenance. Ainsi, la culture d’entreprise peut influencer les inconscients, les décisions et les interactions, indépendamment des intentions conscientes des salariés. De plus, ces normes, valeurs et représentations partagées structurent également la culture d’entreprise sans être formalisées.
Dans ce contexte, l’apport de la lecture psychodynamique croisée avec l’observation du langage corporel devient stratégique. Elle permet d’identifier les signaux faibles (tensions somatiques, désalignement entre discours et engagement réel, comportement d’évitement etc.) qui sont souvent les premiers indicateurs de mal-être, de conflits latents ou de désengagement.
Les moteurs invisibles de l’engagement
La motivation ne repose donc pas seulement sur les conditions de travail, une dimension inconsciente joue également un rôle important. Ses choix professionnels sont influencés par des dynamiques inconscientes : désir de reconnaissance, besoin de réparation, une quête de légitimité ou encore une sécurité psychique. Donald Winnicott[3] soulignait que les individus cherchent un environnement soutenant leur sentiment de continuité intérieure. Ainsi, un cadre professionnel aligné avec ses valeurs peut devenir un espace de stabilité psychique. Mais, à l’inverse, un environnement en contradiction avec ses valeurs peut générer une tension, de la fatigue et une perte de sens.
Des outils d’identification des valeurs professionnelles permettent d’explorer ces moteurs profonds. Ils offrent une grille de lecture intéressante pour comprendre ce qui soutient ou épuise son engagement et sa motivation au travail. Dans cette logique, j’ai développé un test d’identification des valeurs professionnelles. L’objectif n’est pas de classer les individus dans des « cases » mais de rendre visible ce qui motive vraiment chaque individu et d’aider à mieux s’aligner ou orienter son parcours professionnel.
Intégrer la question des valeurs dans la gestion des talents est un enjeu stratégique pour fidéliser durablement, prévenir les risques psycho-sociaux et rendre la marque employeur plus magnétique.
L’engagement durable comme enjeu stratégique
A l’heure où les parcours sont moins linéaires et où les jeunes générations recherchent davantage de sens, cette réflexion devient incontournable. Un collaborateur aligné, dont le travail fait sens, sera plus stable, plus engagé, plus créatif mais aussi plus productif.
Il serait probablement judicieux de comprendre ce qui motive réellement plutôt que de chercher à motiver à tout prix. L’avenir du travail repose sur une meilleure compréhension des potentiels humains. Ainsi, l’alignement entre les valeurs individuelles et la culture d’entreprise pourrait devenir l’un des grands enjeux RH des prochaines années.
Et si le concept clé n’était plus l’attractivité et la fidélisation mais la soutenabilité psychique ?
Les organisations cherchent en permanence la meilleure manière d’attirer les nouveaux talents et de les fidéliser. Nous savons que la Gen Z a des attentes bien différentes de celles des générations précédentes.
Mais la vraie problématique, le véritable enjeu RH, ne serait-il pas plus profond ? Ne serait-ce pas la soutenabilité psychique des environnements de travail ?
A l’heure où les individus recherchent davantage de cohérence, de sens et d’alignement avec leurs valeurs, certaines organisations ne sont plus seulement confrontées à une problématique d’engagement, de marché du travail ou encore de politique de rémunération. Le véritable enjeu réside désormais dans leur capacité à offrir un environnement psychiquement soutenable dans la durée.
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[1] https://share.google/sMLI0ke1TxWIccxce
[2] Berson, L., & Busson, D. (2023). Les souhaits de mobilité professionnelle et leurs réalisations en 2023 [Statistique]. INSEE. Lien : https://www.insee.fr/fr/statistiques/7767125?sommaire=7767424#onglet-2
[3] Winnicott, D. W. (1965). The maturational processes and the facilitating environment: Studies in the theory of emotional development. International Universities Press.
