Management et leadership en entreprise
Le manager, l’IA et la Coupe du Monde
Tout le monde est fasciné par la puissance de l’IA, la rapidité de sa généralisation et la profondeur des questionnements qu’elle suscite puisque les experts auto-proclamés de plateaux télévisés, spécialistes des sciences humaines, philosophes et même théologiens s’interrogent sur le phénomène, ses risques et ses opportunités. Tout le monde est concerné, les spécialistes du management en particulier, puisque l’IA bouleverse les manières de collaborer – de travailler ensemble – et offre aussi de nombreuses opportunités de business nouveaux, tout en en supprimant d’autres comme, dans le passé, les nouvelles formes d’énergie, l’informatique, internet ou le digital.
Les entreprises et le monde du travail en général s’adjoignent alors les spécialistes de la chose, totalement indispensables, séduisants et puissants, puisqu’ils maîtrisent ce que les autres maîtrisent moins : on sait depuis Crozier que c’est la source première de pouvoir. Mais le monde du travail – et des spécialistes du management d’ailleurs – n’est pas toujours compétent techniquement sur l’IA, son fonctionnement, ses utilisations, ses opportunités et ses risques, puisque l’évaluation des opportunités et des risques demeure le souci premier du gestionnaire. Comparaison n’est pas raison mais on peut se rappeler le mouvement de la « nouvelle économie » au début des années 2000, l’époque de la sortie du livre de McKinsey, « La guerre des talents ». Internet se répandait, des spécialistes bourgeonnaient rapidement, très ouverts à la nouveauté alors que beaucoup d’autres, maîtrisant leur activité et leurs compétences pouvaient considérer la nouveauté comme une remise en cause ou, au moins, une perturbation à leur manière éprouvée de faire les choses. Une fois la sidération passée, une fois oubliée l’intimidation des hérauts de la nouvelle économie aspirant à faire subir à la vieille économie le sort des dinosaures, les professionnels du management se questionnent et apprennent à s’approprier les technologies nouvelles.
Mais tout n’est pas si simple avec l’IA – peut-être la même difficulté était-elle perçue lors des révolutions précédentes – car chacun ressent une révolution plus profonde et se tourne de toute part pour comprendre ce qui se passe. D’un côté on a les tenants de Schumpeter et de la destruction créatrice ; ils considèrent que toute révolution technologique détruit d’anciennes activités et manières de faire, mais en créent d’autres, souvent difficiles à imaginer au moment où survient la révolution. Certains grands patrons de la tech actualisent cette vision comme Jeff Bezos[1] qui voit dans l’IA le moyen de créer énormément d’emplois pour s’occuper de besoins humains que l’on n’avait pas les moyens de satisfaire avant l’IA.
Pour d’autres, l’IA constitue - réellement cette fois - une révolution, voire une rupture anthropologique. Elle rend obsolètes de nombreuses activités et modes de travail ensemble, elle supprime des emplois en permettant de faire mieux, plus vite et moins cher et ce, dans beaucoup d’activités tertiaires et qualifiées qui emploient beaucoup de monde dans une économie désindustrialisée depuis longtemps. En supprimant des emplois, on modifie radicalement les principes et équilibres de fonctionnement de notre société et, plus encore, on s’interroge même sur l’éventuel changement anthropologique auquel ouvre la possibilité de ne pas maîtriser l’outil, de devenir l’assistant de l’IA plutôt que l’inverse…
Une troisième approche se dessine enfin, illustrée par la récente encyclique du Pape Léon XIV[2] qui oppose deux images bibliques, la Tour de Babel et la reconstruction de Jérusalem, pour dénoncer l’illusion de cette prétention orgueilleuse des hommes à imaginer tout maîtriser et dominer mais aussi pour mettre les hommes face à leur responsabilité de définir ensemble comment utiliser ces outils sans se laisser dominer par eux. Cette troisième approche nous invite à sortir de l’observation passive du phénomène, radicalement optimiste ou pessimiste, pour inviter chacun à imaginer comment s’approprier les possibilités nouvelles offertes par les technologies.
Ces approches trouvent-elles un écho dans le domaine du management ? Evidemment, les effets de l’IA sont visibles dans certains secteurs qui modifient leurs politiques de GRH, comme celui du conseil, de l’analyse médicale, de l’art comme la musique ou la traduction littéraire. On revit, à une autre échelle ce que nous avons connu avec la fin de fabrication des diligences ou la disparition des dactylographes, pour arriver même à imaginer, selon certains patrons de la tech, des entreprises sans salariés (on en voit le signe dans certaines activités industrielles).
Cependant les managers, leaders et gestionnaires, peuvent se demander s’ils ne vivent pas avec l’IA le paradoxe de la Coupe du Monde[3] tel que le définit The Economist. L’éditorialiste interroge l’apparente unanimité mondiale autour de cet événement sportif organisé dans un pays, les Etats-Unis, qui semble revendiquer un leadership en matière de soft power. Cette vision serait illusoire à l’époque où malgré la présence mondiale de certaines opérateurs et plateformes, les modes de consommation, de la musique à la télévision, en passant par les réseaux sociaux, ont une tendance nette à se fragmenter selon les régions du monde. En d’autres termes, il existe quelques grands artistes connus mondialement, mais chaque pays écoute majoritairement ses propres artistes qui diffusent peu dans le reste du monde ; le sport se mondialise mais les gens témoignent plus d’intérêt et suivent plus leurs sports et équipes nationaux. De la même manière on parle des entreprises comme s’il n’y avait que les grands acteurs de la tech aux Etats-Unis, tout comme en France, les discours communs sur les entreprises considèrent qu’elles sont toutes comme celles du CAC40.
N’en va-t-il pas de même avec l’IA ? Si la disparition d’activités, et même de certains secteurs, est probable, toutes les entreprises s’interrogent sur l’IA sans que leur activité et leur survie soit forcément en cause. Il s’agit donc de savoir comment s’approprier, utiliser, se servir de l’IA, au mieux des intérêts de l’entreprise, en utilisant cette opportunité pour la lente reconstruction ensemble de Jérusalem, opposée à la tour de Babel par Léon XIV.
Pour ce faire, trois points d’attention méritent d’être rappelés.
Premièrement, la performance ne réside jamais dans la qualité des outils, des analyses qui suscitent leur utilisation ou des professionnels qui savent les opérer. La transformation vient de l’alignement entre ce que l’on pourrait appeler les valeurs, les systèmes et le leadership, c’est-à-dire les grandes références de l’action (valeurs, visions, missions, stratégies, références, etc.), les outils (organisations, processus ou structures) et l’action des leaders[4]. La question première sur laquelle travailler pour bien s’approprier l’IA, c’est donc avant tout la bonne définition ou redéfinition de son business, l’actualisation des valeurs de l’entreprise dans cette période nouvelle, la réaffirmation des traits de culture dont on estime qu’ils constituent un point fort dans cette période nouvelle du business. Mieux encore qu’une pertinente actualisation de ses principes de référence, c’est leur partage dans l’entreprise : il est vain de parler IA si l’on ne partage pas le même diagnostic du business et de ses enjeux.
Deuxièmement, si le travail dans une entreprise est une collaboration, l’IA vient indubitablement modifier la donne. Grâce à l’IA, beaucoup d’opérateurs peuvent faire plus de choses seuls, sans le concours de quiconque ; cela peut même leur donner l’impression de n’avoir besoin de personne en Harley-Davidson. Pourtant c’est de la collaboration que viennent la créativité et la sérendipité, et c’est la relation fait le cœur de l’expérience de la personne au travail. Il y a donc un enjeu majeur pour s’assurer de manière proactive que l’IA ne casse pas ces opportunités de contact et de relation et on ne peut, en la matière, laisser les choses se faire toutes seules. Mieux encore, l’utilisation de l’IA nécessite la mise en œuvre de modes d’échange, de partage de pratiques, de co-développement même pour que l’IA ne devienne pas l’outil caché de chacun mais l’opportunité de perspectives nouvelles de productivité, d’intérêt et de créativité. C’est un enjeu pour chaque manager.
Troisièmement, l’IA n’est pas qu’une donnée stratégique ou managériale, c’est un outil qui interroge ou doit interroger chacune et chacun. Il serait illusoire et insuffisant d’abandonner la question de l’IA aux politiques ou décideurs : elle est l’affaire de chacun. Pour la bonne et simple raison que l’IA – et en très peu de temps – est devenue un outil utilisé, certes avec une intensité variable par tout le monde. Il est toujours intéressant d’écouter ceux qui s’alarment de la généralisation de l’IA avant d’avouer, presque penauds parfois, qu’ils l’utilisent eux-mêmes quotidiennement. Les salariés sont des citoyens comme les autres et nombreux sont ceux qui utilisent l’IA dans leur vie personnelle ; ils ne découvrent pas un outil nouveau dans leur travail, ils ne font que l’utiliser différemment. Personne ne peut donc échapper à la question de l’IA en réfléchissant à nouveaux frais à sa propre valeur ajoutée dans le travail quand les outils d’IA sont à disposition. Certes certains voient leurs jobs disparaitre mais plus nombreux encore sont ceux pour qui l’IA révolutionne ce que leur activité personnelle peut accomplir, offrir. Il serait risqué de ne pas essayer de répondre à cette question.
Choisir comment saisir l’opportunité de ces nouveaux outils, susciter de nouveaux modes de collaboration avec leur aide, s’interroger sur sa valeur ajoutée, c’est le moyen de ne pas se laisser dominer par une technologie mais de travailler à reconstruire sans cesse et patiemment le fonctionnement de l’entreprise et la réalité du travail comme pour Néhémie à Jérusalem. Dans une approche plus managériale, Vineet Nayar qui avait déjà bousculé nos évidences en parlant d’employés d’abord et de clients ensuite (2010), publie maintenant un ouvrage « Humans First, machines second »[5] qui remet l’IA à son juste niveau, celui de l’outil que les humains doivent s’approprier avant que ce ne soit l’inverse.
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[1] Déclaration de Jeff Bezos à l’occasion de Vivatec 2026 à Paris
[2] Léon XIV, Magnifica Humanitas, Cerf, mai 2026
[3] Tel que le présente The Economist, June 13th-19th, 2026
[4] Thévenet, M. Les flèches plutôt que les boîtes. Rhinfo, mai 2008
Thévenet, M. Le leader et la tentation de Lucky Luke. Rhinfo, mai 2014
[5] Nayar, V. Humans First, machines second. Penguin Business India, July 2026.
