Apprendre toute la vie
Le nouveau pacte entre entreprise et enseignement supérieur
L’employabilité, que l’on peut définir comme la capacité relative que possède chaque individu d’obtenir un emploi satisfaisant compte tenu de l’interaction entre ses caractéristiques propres et le marché de l’emploi, est un concept qui a difficilement fait son chemin depuis 20 ans, sans jamais être clairement au cœur ni des politiques publiques, ni des pratiques RH des entreprises. Elle devrait être au cœur des dispositifs maximisant le taux d’emploi dans le but de générer plus d’activité et de croissance. Mais elle ne l’est pas pour une raison simple : État, entreprises, acteurs de la formation initiale ou continue et individus ne se comprennent pas. Parmi ces acteurs, deux ont de grande difficulté à se saisir des enjeux que posent l’employabilité.
L’individu, tout d’abord. S’il ne trouve pas sa place, c’est qu’il n’aurait pas assez travaillé sur lui-même, pas assez anticipé, pas assez “pris en main” son parcours. Or ce raisonnement ignore les asymétries réelles : tout le monde ne dispose pas du même capital social, du même accès à l’information, du même temps disponible, des mêmes moyens financiers ou de la même capacité à se former hors temps de travail. Nul ne construit son employabilité dans le vide. Elle dépend de l’accès à la formation, de la lisibilité des métiers, des pratiques de recrutement, de la qualité du management, des opportunités offertes par les entreprises et des politiques publiques qui organisent les transitions. L’individu est souvent placé au centre du discours sur l’employabilité, alors même qu’il est celui qui dispose le moins de leviers pour agir seul.
L’État, ensuite. Les politiques publiques sont souvent organisées en silos : éducation, enseignement supérieur, emploi, formation professionnelle, innovation, industrie. Or l’employabilité traverse tous ces champs. Elle oblige à coordonner des acteurs qui n’ont pas les mêmes calendriers, les mêmes indicateurs ni les mêmes priorités. Et sur les territoires, l’État n’a pas organisé son intervention sur cette thématique, laissant aux acteurs locaux une immense diversité d’approches.
Dans ce contexte, l’enjeu d’adaptation des compétences aux besoins de la Société et du marché du travail ne peut reposer que sur la coopération et les synergies entre les entreprises et le monde de l’Éducation au sens large. Par ailleurs, compte tenu de l’obsolescence rapide des compétences, l’entreprise et l’enseignement supérieur ne peuvent plus se contenter d’intervenir à deux moments séparés de la vie professionnelle : ils doivent inventer ensemble un continuum d’apprentissage.
Cette idée de continuum oblige toutefois à dépasser une lecture strictement instrumentale de la formation. Il ne s’agit pas simplement d’ajuster plus vite des compétences à des besoins économiques immédiats. Il s’agit de reconnaître que la carrière n’est plus un stock initial de qualifications que l’on amortirait progressivement, mais un processus de développement, de recomposition et parfois de bifurcation.
Donald Super l’avait déjà montré dans sa théorie du développement vocationnel : la carrière ne se réduit pas à un choix initial d’orientation, elle se construit tout au long de la vie, par réinterprétation successive de soi, des rôles sociaux et des opportunités professionnelles. Pour les DRH, cela signifie que l’employabilité ne peut plus être pensée comme un attribut individuel mesurable à l’instant T, mais comme une capacité dynamique, socialement organisée, qui dépend de la qualité des environnements d’apprentissage proposés aux personnes.
C’est précisément là que le pacte entre entreprise et enseignement supérieur doit être repensé.
L’entreprise ne peut plus se limiter à exprimer une demande de compétences, puis à constater l’écart entre ses attentes et les profils disponibles. Elle devient, volontairement ou non, un espace de formation, d’expérimentation et de socialisation professionnelle. Les travaux de Chris Argyris et Donald Schön sur l’apprentissage organisationnel rappellent que l’organisation apprend véritablement lorsqu’elle ne se contente pas de corriger ses erreurs en simple boucle, mais lorsqu’elle interroge ses propres routines, ses croyances et ses modes de décision. C’était l’objet de notre précédent article pour RH Info.
Une entreprise apprenante n’est donc pas seulement une entreprise qui finance davantage de formations ; c’est une entreprise qui rend le travail lui-même formateur, qui accepte la réflexivité, le droit à l’essai, l’analyse des erreurs et la transmission collective des savoirs.
Symétriquement, l’enseignement supérieur ne peut plus se penser seulement comme le lieu de la préparation à l’emploi, situé en amont d’une carrière supposée stable. Les rapports récents de l’UNESCO sur le « lifelong learning » dans l’enseignement supérieur insistent sur la transformation nécessaire des universités et grandes écoles en institutions ouvertes à des publics plus diversifiés, à des rythmes discontinus, à des formats hybrides et à des finalités multiples : qualification, reconversion, montée en compétence, développement critique, recherche appliquée, responsabilité sociale.
L’enjeu n’est pas uniquement d’introduire plus de professionnalisation dans les cursus initiaux ; il est de permettre aux établissements d’accompagner des trajectoires adultes, donc non linéaires, marquées par des transitions, des ruptures et des retours en formation. Ce déplacement est d’autant plus décisif que les transitions numérique, écologique et démographique accélèrent l’obsolescence relative de certaines compétences tout en rendant plus précieuses des capacités transversales : apprendre à apprendre, coopérer dans l’incertitude, arbitrer des dilemmes, relier des savoirs techniques à des enjeux sociaux, éthiques et organisationnels.
Les Perspectives de l’OCDE sur les compétences montrent que les politiques de compétences doivent soutenir simultanément la transition verte, la transformation numérique et la résilience sociale. Autrement dit, la question n’est plus seulement de produire des compétences rares, mais d’organiser une capacité collective d’adaptation sans accroître les inégalités d’accès à la formation.
Dans cette perspective, les micro-certifications constituent un bon révélateur des tensions à l’œuvre. Elles répondent à une attente légitime : rendre visibles des compétences ciblées, acquises rapidement, parfois en dehors des diplômes traditionnels. Elles peuvent fluidifier les mobilités, sécuriser des reconversions et rapprocher davantage les logiques académiques des besoins professionnels. Mais elles portent aussi un risque : celui de fragmenter la connaissance en unités trop fines, immédiatement consommables, sans toujours garantir la profondeur, la transférabilité ou la cohérence d’ensemble des apprentissages. Le nouveau pacte ne pourra donc pas se réduire à un marché de badges. Il devra articuler trois niveaux : la reconnaissance fine des compétences, la solidité des connaissances fondamentales et la capacité à exercer un jugement dans des situations complexes.
Pour les DRH, cela change profondément la manière de penser la formation. La formation ne peut plus être seulement un catalogue, un budget ou une obligation réglementaire. Elle devient une architecture stratégique reliant workforce planning, mobilité interne, gestion des talents, qualité du management, dialogue social et partenariats académiques.
La question centrale n’est plus : quelles formations acheter ? Elle devient : quels environnements concevoir pour que les salariés puissent apprendre, désapprendre et réapprendre tout au long de leur parcours ? Cette question oblige à rapprocher les DRH, les directions Métier, les responsables de formation, les établissements d’enseignement supérieur et les acteurs territoriaux.
Pour l’enseignement supérieur, l’enjeu est tout aussi exigeant. Il ne s’agit pas de se transformer en prestataire de services pour entreprises clientes, ni de subordonner la mission éducative à l’urgence du marché. La valeur propre de l’enseignement supérieur tient précisément à sa capacité à prendre de la distance, à structurer des savoirs, à former l’esprit critique, à relier l’action à la compréhension.
Mais cette distance ne doit pas devenir indifférence. Le défi consiste à construire une porosité maîtrisée : assez d’ouverture pour comprendre les transformations du travail, assez d’autonomie pour ne pas confondre savoir et adaptation immédiate.
Le nouveau pacte entre entreprise et enseignement supérieur pourrait donc reposer sur une idée simple mais exigeante : l’apprentissage tout au long de la vie n’est pas un supplément de formation ajouté à des organisations inchangées. C’est une transformation des responsabilités.
L’individu ne peut pas être laissé seul face à l’injonction de se rendre employable. L’entreprise ne peut pas externaliser durablement la production des compétences dont elle dépend. L’enseignement supérieur ne peut pas limiter son rôle aux premières années de la vie adulte. Et l’État ne peut pas se contenter d’additionner des dispositifs sans organiser les conditions de leur lisibilité, de leur financement et de leur articulation territoriale.
L’employabilité de demain ne sera ni individuelle, ni strictement académique, ni exclusivement managériale. Elle sera écosystémique. Elle dépendra de la capacité des entreprises, des établissements d’enseignement supérieur, des pouvoirs publics et des individus à construire des passerelles continues entre apprendre, travailler, chercher, expérimenter et transmettre. Ce n’est qu’à cette condition que l’apprentissage tout au long de la vie cessera d’être un slogan consensuel pour devenir une véritable infrastructure sociale et stratégique.
C’est aussi, plus modestement, le sens de l’intérêt personnel que je porte depuis longtemps à la réconciliation de ces univers. Entre les exigences opérationnelles de l’entreprise et les exigences intellectuelles de l’enseignement supérieur, il existe encore trop souvent des malentendus, des temporalités différentes, parfois des méfiances réciproques. Je suis convaincu pourtant que c’est précisément dans leur dialogue que peuvent se construire les réponses les plus utiles aux défis de l’employabilité.
