Les zombies de la formation #2 : la pyramide de Maslow
Dites « Maslow ». On vous répond : « Pyramide ». C’est imparable ! Et vous visualisez très vite : les besoins humains universels présentés en étages. La survie en bas, l'accomplissement en haut.
Le mois dernier déjà, j’ai scanné pour vous une fausse évidence, un concept zombi : « Les 5 étapes du deuil de Kübler-Ross ». Et puisque les zombies ne se déplacent jamais seuls, en voici donc un deuxième.
Car cette pyramide, Abraham Maslow ne l'a jamais dessinée. Il ne l’a même jamais pensée.
Comme Kübler-Ross, Maslow était conscient des limites de ses recherches quand il a livré son concept le plus célèbre. Et pourtant …
Et pourtant … La « Pyramide de Maslow » est dans vos diapositives, dans vos manuels, dans vos salles de réunion. Elle est sur Internet des millions de fois. Indiscutable et quasi-indiscutée.
D’où vient la pyramide de Maslow ?
Cette fâcheuse au look pointu n’apparait ni dans son article fondateur de 1943, ni dans aucun de ses écrits ultérieurs. Trois chercheurs en sciences de gestion (Todd Bridgman, Stephen Cummings et John Ballard) ont fouillé ses archives à l'université d'Akron, dans l'Ohio. Des boîtes entières de papiers, de lettres, de notes. De la poussière, oui parce que la théorie elle-même a mal vieilli, mais pas la moindre trace d'une pyramide.
L'image la plus célèbre des sciences du management est orpheline.
Ce que Maslow a vraiment écrit
En 1943, Maslow publie A Theory of Human Motivation. Il y propose cinq catégories de besoins (physiologiques, de sécurité, d'appartenance, d'estime, d'accomplissement) et suggère qu'ils s'organisent selon un ordre de priorité relative.
Le mot clé est relative. Maslow lui-même note que des inversions sont fréquentes, que l'ordre n'est pas rigide. Il précise d’ailleurs, dès son article de 1943, que sa formulation peut donner « la fausse impression qu’un besoin doit être satisfait à 100 % avant que le suivant n’apparaisse ». Il souligne au contraire que les besoins peuvent être simultanément, et partiellement, satisfaits ou insatisfaits.
En somme, Maslow propose un cadre souple, exploratoire, parsemé de réserves.
Presque l’image inversée de ce qu'on projette en salle.
Qui a construit la pyramide « de Maslow » ?
Le premier créatif de cette longue histoire est Keith Davis. En 1957, il publie un manuel de management, Human Relations in Business, qui illustre la théorie sous forme de marches d’escalier. Au sommet, un cadre en costume plante un drapeau.
La métaphore est déjà tout un programme, mais cette version ne prend pas. C’est un flop.
Trois ans plus tard, en 1960, Charles McDermid, psychologue consultant de son état (et ce n’est pas du tout un hasard !) a un « coup de génie », dans un article de la revue Business Horizons intitulé « How Money Motivates Men » ; comment l'argent motive les hommes.
Son objectif est explicite : atteindre une « motivation maximale au coût le plus faible ». La traduction managériale est limpide : pourquoi continuer à augmenter les salaires si l’on peut aussi mobiliser l’estime, la reconnaissance ou la promesse d’un statut ?
Et voilà notre pyramide !
Une image forte, pensée pour frapper l’imaginaire. Le moins qu’on puisse dire, c’est que cela a dépassé toutes les attentes.
Maslow n'y est pour rien (ou presque, car il a bien parlé de « hiérarchie »).
La pyramide a été fabriquée par d'autres. L'auteur a été défiguré.
Une hiérarchie jamais confirmée
En 1976, Wahba et Bridwell publient une revue critique examinant la hiérarchie de Maslow. Le résultat est franc : validation partielle, au mieux. Les études longitudinales n'apportent aucun soutien à la proposition centrale (la satisfaction d'un niveau activerait le suivant). Les auteurs concluent que la théorie a été acceptée sans esprit critique, non parce qu'elle était prouvée, mais parce qu'elle était intuitive. (Le fameux « bon sens » tellement fatal aux sciences !)
Hélas, l’image avait déjà eu le temps de conquérir les manuels et les salles de formation. Sur le terrain, les modèles les plus intuitifs courent souvent bien plus vite que la recherche.
L’aventure se poursuit : en 2011, une étude de Tay et Diener, encore plus XXL (~60 000 participants dans 123 pays) montre que la satisfaction de plusieurs besoins est associée au bien-être, sans que les données ne corroborent une progression strictement séquentielle des besoins.
Pas de hiérarchie stricte. Les étages ne s'empilent pas.
Ni pyramide ni escalier. On reste à l’horizontale.
Et puis il y a cette perle. L’observation la plus parlante de toutes. Banerjee et Duflo, prix Nobel 2019, rapportent qu’au Maroc, un homme leur explique que, s’il avait davantage d’argent, il achèterait d’abord plus de nourriture, puis une nourriture meilleure au goût. Ils remarquent pourtant dans son logement une télévision, une antenne parabolique et un lecteur DVD. À leur question, il répond : « La télévision est plus importante que la nourriture. » L’anecdote ne prouve pas tout. Elle rappelle néanmoins que personne n’attend d’avoir assuré sa survie pour rechercher aussi du plaisir, de l’information, du lien ou de la dignité.
Échec et mat pour les étages.
Les besoins ne font pas la queue.
Les effets pervers de son application en entreprise
En salle de formation, la pyramide fait exactement ce que celle de Kübler-Ross fait avec les étapes du changement : elle transforme un problème d'organisation en problème individuel.
Un salarié bougonne qu'il manque de reconnaissance ? La pyramide répond : « Normal, tes besoins de base sont satisfaits, t’es monté d'un cran, ne sois pas ingrat ».
Un autre soupire qu'il ne trouve pas de sens à son travail ? La pyramide répond : « Logique, t’es au cinquième étage. C’est beaucoup déjà ».
Dans les deux cas, le modèle détourne l’attention des conditions de travail. Une demande de reconnaissance ou de sens devient une caractéristique individuelle, voire un défaut moral, plutôt qu’une question à traiter par l’organisation. L’usage de cette pyramide renvoie alors le salarié à une intériorité façon « développement personnel ».
Plus insidieux : la hiérarchie implique un ordre de priorité.
Si les besoins « de base » ne sont pas couverts, il est inutile de parler de sens, d'autonomie, de reconnaissance. Un dirigeant qui veut couper court à une discussion sur le sens du travail n'a qu'à invoquer la pyramide : « On verra le sens quand la cantine sera réglée. » C'est une arme de report indéfini.
Le risque, c’est une aristocratiede la dignité : pour certaines personnes (précaires, sous-payées, exposées, fatiguées) demander du respect, de la reconnaissance, de l’autonomie ou du sens serait prématuré. Comme si ces dimensions étaient réservées à ceux qui auraient préalablement « mérité » l’accès aux étages supérieurs.
Ce que ça coûte
Pendant qu'on classe les besoins par étages, on ne pose pas les questions qui dérangent. L'autonomie est-elle réelle ou proclamée ? Les décisions sont-elles expliquées ? La reconnaissance existe-t-elle autrement que dans un discours de vœux ?
Et surtout : Qu’est-ce qui, dans l’organisation, empêche les gens de bien travailler ?
La pyramide offre au formateur un poster ; elle n’offre au salarié aucun levier sur son travail.
Un zombie plus résistant que les autres
Il y a une raison pour laquelle ce zombi sera le plus difficile à assassiner. Les cinq étapes du deuil avaient un terrain d'origine (la fin de vie) et un terrain d'importation (l'entreprise). On pouvait démontrer que le transfert était illégitime.
La pyramide de Maslow n'a pas de terrain d'origine : elle est née directement dans le management, dessinée par un consultant pour des consultants. Elle n'a pas été importée, elle a été construite sur place.
Et comme pour Kübler-Ross, la pyramide survit précisément parce qu'elle est projetable.
Cinq étages, une forme simple, des couleurs. Elle se lit depuis le fond d'une salle. Elle se mémorise en trente secondes. Les modèles qui la contredisent (les capabilités de Sen, l'autodétermination de Deci et Ryan, l'oscillation de Tay et Diener) sont plus justes, mais aucun ne tient dans un triangle. C’est ballot.
Une ombre au tableau
La prochaine fois que quelqu’un projettera ce triangle en formation, cela vaudra peut-être la peine de demander : cette pyramide, au juste, qu’est-ce qu’elle cache ? Qui et quoi garde-t-elle à l’ombre ?
