Technologies RH

Fusionner les fonctions RH et IT ? Une fausse bonne idée !

C.H. Besseyre des Horts

23 avril, 2026

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Les DRH face aux enjeux de la technologie

Le développement exponentiel de l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) dans la quasi-totalité des activités de l’entreprise, et en particulier dans le domaine des RH, avec le recours croissant aux agents IA[1] questionne la place des DRH et de la fonction qu’ils pilotent dans leurs relations avec la technologie. Longtemps à l’écart des transformations liées à des changements de technologie, comme on a pu l’observer durant les années 2000 avec le déploiement des outils nomades à l’exemple du Blackberry ou de l’Iphone[2], les DRH ont progressivement considéré la technologie comme l’un des facteurs clés des transformations qu’ils devaient absolument accompagner pour permettre à l’entreprise de réussir la mise en œuvre des différentes étapes de la révolution digitale depuis plus de 20 ans.

Même si le Metavers n’a pas tenu ses promesses de transformation profonde du fonctionnement de l’entreprise, il n’en reste pas moins que la dernière vague d’évolution des technologies, celle des IA génératives, s’est avérée être en réalité un véritable tsunami qui impacte un nombre croissant de métiers notamment chez les cols blancs, en particulier les jeunes[3], jusque-là épargnés par les formes antérieures d’IA. Les DRH sont aux premières loges pour piloter les mutations profondes annoncées tant pour leur fonction que pour les autres secteurs d’activités de l’entreprise. Dans le souci d’intégrer plus étroitement les questions liées aux personnes et celles liées aux technologies, ici le déploiement de l’IA, certaines entreprises dont la plus emblématique est Moderna, connue pour son célèbre vaccin lors de la pandémie, ont décidé de fusionner les fonctions RH et IT. Le buzz créé par cette décision agite la communauté RH en Europe et Outre-Atlantique depuis quelques mois.

Si cette idée peut paraitre a priori séduisante par les avantages indéniables qu’elle procure, il n’en reste pas moins qu’elle pose un certain nombre de sérieux problèmes qui nous conduisent à défendre l’idée qu’elle est une fausse bonne solution. Ce qui importe, en effet, c’est surtout de développer une coopération étroite sous la forme d’un partenariat renforcé entre les deux fonctions sans être obligé de passer par un changement structurel qui ne résoudrait que très superficiellement les inévitables problèmes de compréhension et de collaboration.

Les avantages indéniables de la fusion des fonctions RH et IT

A première vue, cette idée peut sembler iconoclaste. Les DRH s’occupent de la stratégie des talents, de l’expérience collaborateur et la culture de l’entreprise pour ne citer que quelques-uns de leurs domaines d’expertise. Les DSI, de leur côté, pilotent la stratégie de déploiement des technologies, l’adoption de l’IA, et bien sûr l’infrastructure digitale parmi leurs responsabilités premières. Traditionnellement ces rôles ont fonctionné en silos respectant le principe de la différenciation. Cependant avec la révolution digitale qui s’est accélérée notamment au cours des deux dernières années, les fonction RH et IT apparaissent comme de plus en plus interdépendantes créant simultanément des défis et des opportunités pour les entreprises qui souhaitent revisiter leur modèle d’organisation.

Regrouper sous la responsabilité du même dirigeant les activités relevant des domaines RH et IT peut procurer des avantages indéniables comme ceux qui mentionnés ci-dessous[4] :

• Une prise en compte en amont des enjeuxhumains des transformations liées au déploiement des technologies comme celle des agents IA
• Un alignement des priorités : les stratégies RH et technologiques peuvent s’épauler l’une l’autre, en particulier sur les questions du renforcement des compétences digitale et de la transformation des métiers
• Une prise de décision plus rapide : un/e responsable pilotant les deux domaines (RH et IT) peut accélérer les initiatives concernant les personnes et la technologie
• Une supervision intégrée : Les processus, l’innovation, le management de la performance peuvent être alignés entre les fonctions RH et IT en évitant les conflits et la duplication

Mais ces avantages sont-ils suffisants pour défendre l’idée d’une fusion entre les deux fonctions ? On peut en douter quand on analyse les sérieux problèmes potentiels qu’une telle décision pourrait entrainer pour la majorité des entreprises qui ne sont pas, pour la plupart, des « digital natives ».

Les sérieux problèmes potentiels de la fusion des fonctions RH et IT

La fusion de deux structures aussi différentes n’est pas chose facile car les profils des spécialistes des deux domaines RH et IT, les modes de fonctionnement et les objectifs constituent d’importantes barrières à l’entrée pour construire une entité gouvernable. De plus, comme le voit dans la grande majorité des cas de fusion, il y a rarement de fusion entre égaux. L’une des deux entités prend toujours le dessus : dans ce cas, laquelle entre la fonction RH et la fonction IT est-elle susceptible de dominer l’autre ? Au-delà de cette interrogation, la fusion entre RH et IT est susceptible de générer de sérieux problèmes parmi lesquels on peut mentionner[5] [6]:

• Manque de cohérence culturelle : Les sous-cultures des deux fonctions qui seraient fusionnées sont de natures très différentes : la culture RH est plus qualitative et orientée moyen et long terme, la culture IT est plus quantitative et orientée court et moyen terme.
• Risque de dilution de l’expertise : La combinaison des rôles peut compromettre la profondeur d’expertise dans chaque domaine. Un responsable RH peut ne pas posséder les connaissances techniques avancées requises, et inversement pour les responsables IT en matière de compétences RH.
• Risque de mauvaise orientation : La fusion peut entraîner des priorités conflictuelles, où ni les initiatives RH ni les initiatives IT ne bénéficient de l’attention dédiée dont elles ont besoin.
• Complexité de la gestion du changement : La fusion des rôles peut compliquer les processus de gestion du changement, où une compréhension fine des transformations culturelles et technologiques est essentielle.
• Surcharge : Un seul dirigeant peut avoir des difficultés à équilibrer la stratégie technique et les responsabilités liées au capital humain, ce qui peut réduire l’efficacité globale.
• Viviers de talents limités : Les leaders possédant une expertise approfondie dans les deux domaines sont rares.
• Manque de focalisation : Dans les grandes organisations, RH et IT peuvent être involontairement relégués au second plan, ce qui réduit l’impact global.

Oui au partenariat renforcé entre les fonctions RH et IT, Non à la fusion !

Bien que l’idée de fusion des fonctions RH et IT puisse sembler attrayante, Le bilan coûts-bénéfices penche nettement en faveur d’un partenariat renforcé pour permettre à l’entreprise de bénéficier d’une véritable synergie entre deux entités qui sont indubitablement liées par les enjeux de la transformation générée par l’utilisation de plus en plus massive de l’IA. Ce partenariat renforcé peut-être développé en adoptant une démarche résumée dans les 4 points suivants[7] :

• Renforcer la collaboration interfonctionnelle : L’élaboration de stratégies collaboratives permet une intégration fluide des efforts entre les RH et les équipes IT, améliorant ainsi l’efficacité globale de l’organisation.
  • Groupes de travail conjoints : Mettre en place des équipes transversales travaillant ensemble sur des projets d’IA, en combinant les expertises RH et IT.
  • Réunions de coordination régulières : Faciliter la communication et le partage des avancées entre les départements afin d’assurer l’alignement et de relever collectivement les défis.
• Définir des priorités claires : Les entreprises doivent établir des priorités claires lorsqu’elles envisagent la transformation afin d’aligner les stratégies IT et RH, en veillant à ce que chaque action serve les objectifs globaux de l’entreprise.
  • Définition des objectifs : Fixer clairement les objectifs de mise en œuvre de l’IA et les aligner à la fois sur les perspectives RH et IT.
  • Allocation des ressources: Répartir correctement les ressources afin que les domaines clés des RH et IT bénéficient de financements suffisants.
• Développer l’expertise des dirigeants : Plutôt que de fusionner les rôles, il est souhaitable de recruter et/ou former des leaders RH et IT disposant de connaissances interdisciplinaires. Cela leur permet de piloter des initiatives nécessitant à la fois une compréhension humaine et technique.
  • Formation à double expertise : Proposer un développement managérial couvrant les aspects essentiels des deux domaines RH et IT.
  • Programmes de mentorat: Encourager les dirigeants à apprendre de leurs homologues dans l’autre domaine.
• Concevoir des systèmes centrés sur l’humain : Favoriser des environnements fondés sur la confiance et la transparence est essentiel pour exploiter efficacement l’IA au sein d’une organisation.
  • Renforcement de la confiance : Mettre en place des systèmes et des processus qui consolident la confiance des managers et collaborateurs en garantissant la transparence des outils d’IA et des processus décisionnels.
  • Conception centrée utilisateur : Veiller à ce que les outils d’IA soient conçus en tenant compte des utilisateurs finaux afin d’en améliorer l’adoption et l’utilisation réelle.
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[1] Besseyre des Horts, CH (2026) : « Les Agents IA : entre chance et risques pour les RH », RH Info, 24 évrier 2026 (https://www.fr.adp.com/rhinfo/articles/2026/02/les-agents-ia-entre-chance-et-risques-pour-les-rh.aspx)

[2] Besseyre des Horts , CH (2008) : L’Entreprise Mobile, Pearson, Village Mondial,

[3] Besseyre des Horts, CH (2025) : « L’emploi des jeunes menacé par les IA génératives : quels risques et opportunités pour les entreprises ? », Harvard Business Review France, 20 octobre (https://www.hbrfrance.fr/strategie/lemploi-des-jeunes-menace-par-les-ia-generatives-quels-risques-et-opportunites-pour-les-entreprises-61132 )

[4]Gavett G. & Stackpole T. (2026) : “Should your company merge its CHRO and CTO Roles ?” , Harvard Business Review, January-February 2026, vol. 104, 1, 35-35.

[5] Meena, A. (2025) : “Should your company merge its CHRO and CTO Roles ?”, Linkedin article, October 13^th, (https://www.linkedin.com/pulse/should-your-company-merge-its-chro-cto-roles-akshay-meena-jcjfc/- )

[6] Zak Human Solutions (2025) : “The Pros and Cons of merging CHRO and CTO responsibilities”, September 25^th, (https://zakhumansolutions.com/the-pros-and-cons-of-merging-chro-and-cto-responsibilities/ )

[7] Zak Human Solutions (2025) op.cit.