Le DRH, le dysfonctionnement vs l’incapacité et les soft skills !
« La performance d’un système dépend de l’interaction de ses parties, pas de leur performance individuelle. » Ackoff[1]
L’usage du tri sélectif dans les organisations présente un potentiel de progrès indéniable. Les habitudes de mélanger les torchons et les serviettes, comme disait ma grand-mère, sont rituelles. Parfois, on mélange même les personnes avec les procédures. L’absence de différence, leurs inversions, leurs mélanges entre incapacité et dysfonctionnement font des ravages.
Dans mes précédentes chroniques : Le DRH, l’exosquelette, l’intelligence artificielle générative et les soft skills !, Le DRH, le livre vs l’ordinateur, Le DRH, le talent vs l’effort, Le DRH, l’ia, Le DRH, le décathlon, j’ai souvent rappelé que le manager doit savoir distinguer l’humain du système. Aujourd’hui, il faut aller un peu plus loin : séparer l’incapacité humaine du dysfonctionnement organisationnel, pour éviter la confusion comme par exemple reprocher la température à un thermomètre, Il l’indique, il ne la génère pas.
Le dysfonctionnement vs l’incapacité et les soft skills oui, mais quoi ?
« L’incapacité est une capacité qui n’a pas encore trouvé sa méthode. » L’auteur
L’incapacité dans le domaine des soft skills est orientée sur la personne. Elle renvoie à une capacité momentanément indisponible : manque de compétence et/ou d’expérience, surcharge cognitive, stress, absence de modèle et/ou méthode. L’incapacité est un signal interne, mais souvent prononcée sous la forme d’un jugement sans appel qui condamne la défaillance de comportement. Les reproches d’incapacité fais à une personne l’attaquent directement sur sa posture, sa confiance, ses motivations, sa capacité d’apprentissage… C’est certainement le meilleur moyen de développer l’inhibition latente et d’augmenter son niveau d’incapacité.
Le dysfonctionnement doit s’orienté vers le référentiel de l’organisation. Il renvoie à la nécessité de disposer des définitions explicites des comportements attendus sous la forme de consignes précises, de processus comportementaux, des valeurs de responsabilités, en un mot un référentiel univoque applicable et partagé. Le corolaire de cette disposition est le degré de précision du niveau d’obligation d’application par les personnes dans le cadre de leurs fonctions.
Le dysfonctionnement vs l’incapacité et les soft skills oui, mais comment ?
« Le dysfonctionnement est une disposition organisationnelle qui n’a pas encore trouvé les capacités des acteurs. » L’auteur
Dans l’entreprise, les deux mots circulent et sont souvent utilisés comme synonyme. Pourtant, ils n’ont rien de commun, l’incapacité touche la personne et génère de la culpabilité, le dysfonctionnement met en cause le système et génère de la lucidité, l’un détruit les soft skills, l’autre les active.
Le management doit apprendre à séparer l’humain du fonctionnement, la personne de la mission, la capacité du processus. Aujourd’hui, j’ajoute une nouvelle fonction : le mentorat, exécuté par Mentor[2] pas celui inscrit en lettre d’or sur un t-shirt noir, le vrai, celui d’origine, celui d’Homère[3], celui de Fénelon[4]. Celui qui transforme un gamin perdu en futur souverain. Pour comprendre incapacité et dysfonctionnement, il faut comprendre Télémaque[5].
Le mentorat est une voie possible de traitement des dysfonctionnements. A ce titre Fénelon fut le premier consultant en transformation organisationnelle. Au XVIIᵉ siècle, Fénelon reprend Télémaque, cher à Homère pour en faire un manuel de management avant l’heure. Il explique que gouverner, ce n’est pas briller, c’est servir, que le pouvoir n’est pas une couronne, mais une responsabilité et que le dysfonctionnement n’est pas dans l’homme, mais dans le système qui l’entoure. Louis XIV, se sentit trahi, vexé, il l’a mal pris, il a exilé Fenelon. Même les rois ont parfois du mal avec les soft skills.
Athéna[6], alias Mentor, est le couteau suisse premium des déesses grecques : fille de Zeus[7], le patron, le CEO[8] et de Métis[9] en charge de la stratégie et du développement, la CSO[10] de l’Olympe. Avec cette hérédité elle concrétise le référentiel comportemental idéal aussi exhaustif que pertinent. Son CV cite entre autres : la sagesse, la stratégie, la justice, l’artisanat, la protection des cités, la maîtrise de soi, l’intelligence brillante, la prudence, la clairvoyance, la créativité, l’éloquence, la diplomatie, la résilience, le sens du collectif, l’indépendance morale et la capacité à guider les héros sans jamais lever la voix. Bref, Athéna, c’est la seule divinité capable de gagner une guerre, tisser un tapis, arbitrer un conflit, inventer l’olivier et expliquer calmement à Ulysse qu’il ferait bien de réfléchir avant d’agir, et tout ça avec l’aisance d’un processeur divin qui tourne en mode premium sans jamais chauffer, planter ou demander une mise à jour.
À l’heure où l’intelligence artificielle générative redistribue les cartes du travail, le manager peut s’en servir pour séparer l’humain du fonctionnement, la capacité du processus, la personne du système. Dans Le DRH, l’ia, j’expliquais que l’intelligence artificielle ne remplace pas l’humain : elle traite les mauvais fonctionnements, les dysfonctionnements.
Dans Le DRH, le décathlon, j’écrivais que l’entreprise moderne est un sport d’endurance. Dans Le DRH, le socioculturel, que l’humain est un système multi fonctionnel complexe. Aujourd’hui, je dirais simplement que le manager est celui qui sait où se situe le problème et surtout où se situe les solutions. Il remet en cause le fonctionnement pas la personne en tant que telle.
Télémaque est le premier stagiaire de notre histoire, dans l’Odyssée, il est littéralement en incapacité, pas de père, pas de modèle, pas de mode d’emploi, pas de soft skills. Il doit défendre Ithaque[11], soutenir sa mère, préparer son règne, gérer ses émotions… Mais personne ne lui a expliqué comment faire. On lui a donné un royaume, pas un tutoriel. C’est là qu’Athéna arrive, déguisée en Mentor, elle intervient. Elle ne lui dit pas : « Tu es incapable. » Elle lui dit : « Tu vas apprendre. Et je vais t’accompagner. ». L’impact est déterminant sur les soft skills de Télémaque.
Aujourd’hui, pour établir un référentiel opérationnel des soft skills, on n’est plus obligé d’inventer, les ressources sont aussi solides qu’avérée. L’armée américaine a ouvert le bal dans les années 70[12] en découvrant que pour gagner une guerre, il fallait parfois plus qu’un tank : un comportement. Les consultants ont ensuite brodé dessus, le World Economic Forum[13] a mis des listes précises, l’AFNOR a publié une norme[14] et les chercheurs dont l’auteur[15] ont rappelé que les soft skills décrivent l’apparence portée par un squelette. Aujourd’hui, on dispose même de bibliothèques complètes de compétences comportementales, structurées, classées, calibrées, prêtes à l’emploi. Pour couronner le tout, l’EDSM7C[16] modélise aussi simplement qu’une recette de CAP en sept clés, pas une de plus. Ce référentiel peut désormais être confié à un mentor numérique en IA conversationnelle, un compagnon aussi vigilant qu’Athéna veillant sur Télémaque, capable d’éclairer chaque pas sans jamais prendre la lumière.
Conclusion
« On ne demande pas à une personne de réparer un système. On ne demande pas à un système de réparer une personne. On aligne les deux. » L’Auteur
En définitive, distinguer l’incapacité du dysfonctionnement, c’est redonner à chacun sa juste place : à la personne, son développement ; à l’organisation, sa responsabilité. Dans ce paysage où les soft skills deviennent la colonne vertébrale de la performance humaine, un référentiel solide, nourri par l’armée américaine, structuré par l’AFNOR, éclairé par le WEF et opérationnalisé par l’EDSM7C ne demande qu’un guide pour prendre vie. Ce rôle, autrefois réservé aux mentors de chair et d’os, peut désormais être assumé par un mentor numérique conversationnel, un compagnon d’apprentissage aussi vigilant qu’Athéna veillant sur Télémaque. Il est capable d’éclairer sans juger, d’orienter sans contraindre, de rappeler calmement où se situe le problème et surtout où se situent les solutions.
Je propose de conclure sur cette formule : « Le dysfonctionnement n’est jamais humain : il est organisationnel. » J.-J. Machuret (Si un jour on imprime ça sur des mugs, je veux mes 10 %.)
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[1] Russell Lincoln Ackoff 1919 – 2009, professeur de management et de sciences des systèmes américain.
[2] Mentor, Personnage de l’Odyssée, ami fidèle d’Ulysse, représente l’apparence d’Athéna.
[3] Homère, vers le VIIIᵉ siecle av. J.- C, poète grec de l’antiquité.
[4] Fénelon, François de Salignac de la Mothe-Fénelon, 1651 – 1715, Écrivain, théologien, précepteur du duc de Bourgogne homme de lettre français, Les Aventures de Télémaque (1699).
[5] Télémaque, Personnage de l’Odyssée, fils d’Ulysse et Pénélope.
[6] Athéna, Déesse de la mythologie grecque, Protectrice d’Ulysse et Télémaque ; guide sous l’apparence de Mentor.
[7] Zeus Roi des dieux dans la mythologie grecque.
[8] CEO Chief Executive Officer
[9] Métis Première épouse de Zeus ; mère d’Athéna. Titanide, personnification de la sagesse rusée.
[10] CSO Chief Strategy Officer
[11] Ithaque, ile de la mer Ionienne à l’ouest de la Grèce
[12] D’après la publication de Jennifer Parlamis , Ph.D. Social and Orgaizationnal Psychologie university of San Francisco School of Management Journal of Management Inquiry: Sage Journals (sagepub.com) Getting to the CORE: Putting an End to the Term “Soft Skills”
[13]https://www.coorpacademy.com/blog/learning-innovation/world-economic-forum-soft-skills-preparer-employes-aux-jobs-de-demain/
[15] Thèse soutenue le 27 juin 2016 au Cnam. https://machuret.fr/wp-content/uploads/2016/11/Machuret-th%C3%A8se-doctorat-int%C3%A9grale-V-16-10-27.pdf
